Michel Jeannot
Depuis l'avènement du quartz, dans les années 1970, et la crise majeure qui a ravagé l'horlogerie suisse au cours de la décennie suivante, les horlogers n'avaient plus été confrontés à de véritables turbulences. La fin de 2008 et le début de cette année ne les ont pas épargnés. Et le plus dur reste sans doute à venir. Dans ce contexte délicat, les recettes face au ralentissement sont multiples: à chaque marque sa réponse, à chaque structure ses opportunités, à chaque situation son timing. Dans le brouillard tenace qui semble empêcher les leaders de se livrer à leurs prospectives favorites, Montres par Bilan analyse les défis qui attendent 20 patrons emblématiques en cette année imprévisible. Le pilotage par temps de crise est une affaire de doigté.
Les rares horlogers qui osent faire des prévisions espèrent retomber, cette année, au niveau de 2006 ou 2007. Mais force est de constater que tous disent manquer de visibilité. Tous? Non! Un seul – et non des moindres – évoque des «indicateurs avancés plutôt positifs» pour imaginer un possible redressement sur la deuxième partie de l'année après un premier semestre en recul. Nicolas Hayek, président du conseil d'administration de Swatch Group, n'en est pas à sa première crise et aime évoquer le long terme lorsqu'il songe aux développements du premier groupe horloger mondial.
Le premier constat est la vitesse et l'ampleur du retournement de tendance. Comme la majeure partie des autres secteurs économiques touchés par la crise, l'horlogerie n'avait jamais été confrontée à pareil mouvement. Rappelons-nous qu'il y a moins d'un an, plusieurs patrons en venaient encore à souhaiter un ralentissement, tant la surchauffe qui caractérisait le secteur leur posait de problèmes. Difficultés d'approvisionnement, délais de livraison insensés et niveaux de qualité inacceptables étaient alors leur quotidien. Les soucis sont aujourd'hui bien autres. A commencer par essayer de comprendre la nature de la crise qui secoue toute cette industrie, de Genève à Schaffhouse, et évidemment au-delà.
L'AUTRE CRISE
L'horlogerie a déjà vécu et surmonté de nombreuses crises, et d'aucuns estiment qu'elle aurait dû ou pu en tirer quelques leçons. Ce n'est pas le fort de cette industrie. Reste que le coup de frein actuel, pour brutal qu'il soit, ne peut en aucun cas être comparé à la crise du quartz des années 1970 et 1980. Il s'agissait d'une véritable crise structurelle, née d'une mutation technologique qui, brusquement, semblait rendre caduques les techniques appliquées de tout temps en Suisse, à savoir l'horlogerie mécanique, et les savoir-faire qui y étaient liés.
Les données sont aujourd'hui fondamentalement différentes. Les soubresauts puissants de l'économie ont des répercussions sur les acheteurs qui ont fait vivre l'horlogerie mécanique suisse ces dernières années. Ces mêmes acheteurs qui ont contribué depuis cinq ans à faire exploser les résultats des marques horlogères. Or le fondement même n'est pas touché. Les acheteurs sont momentanément absents – et pas seulement dans l'horlogerie – avec les conséquences parfois dramatiques que l'on sait, notamment pour l'emploi, mais ils ne se sont pas détournés à jamais de l'horlogerie mécanique. Laquelle a, au contraire, un potentiel intact à long terme tant les marchés – même les plus demandeurs avant la crise, à l'image des Etats-Unis – sont des pays encore peu matures en termes horlogers et que tout y reste possible.
LA MÉTHODE COUÉ
Cette situation particulière confirme que la crise actuelle de l'horlogerie n'a pas grand-chose à voir avec les inquiétants tremblements qui secouent aujourd'hui – et durablement – l'industrie automobile, par exemple. Persuadés de cette réalité, les horlogers se trouvent dans la situation paradoxale de devoir faire face à un ralentissement sévère, tout en étant persuadés qu'ils pourront relancer la machine dans la même direction dès les premiers signes de reprise venus.
C'est pourquoi les défis qui attendent ces patrons dans les mois à venir relèvent davantage – à quelques exceptions près – de la stratégie du dos rond que du virage à 180 degrés. Sans surprise, tous entendent gagner des parts de marché, donc faire mieux que les concurrents. Ce qui sonne chez certains comme un discours de combat relève pour d'autres de la méthode Coué. Globalement, si les stratégies industrielles ne sont pas remises en cause, c'est le calendrier qui fait office d'amortisseur. Et les besoins évidents en cash pourraient être l'inconnue d'une difficile équation. Au final, ceux qui s'en sortiront le mieux seront ceux qui auront su gérer avec le plus de doigté la problématique de la main d'oeuvre qualifiée. Celle qui permet de faire la différence entre horlogerie et haute horlogerie, celle que l'on a formée pendant des mois, celle qui était fort recherchée il y a peu et qui le sera à nouveau dès les premiers rayons de soleil revenus.
STEPHEN URQUHART
Président d'Omega
Il est toujours préférable d'être à la tête de la machine à cash d'un groupe par beau temps que par tempête. Président d'Omega, Stephen Urquhart doit méditer sur cette réalité en allant chercher de nouvelles niches de croissance en tous les points du globe. C'est son défi majeur pour 2009. Car une part importante de la spectaculaire avancée d'Omega ces dernières années a été réalisée en Chine. Or l'eldorado asiatique se grippe à son tour, et la marque se voit contrainte de se montrer patiente avant de réaliser d'autres bonds dans cette partie du monde. Tout cela en attendant les Jeux olympiques de Vancouver en 2010… commercialement moins stimulants que ceux de Pékin!
Philippe Merk
DIRECTEUR GÉNÉRAL D'AUDEMARS PIGUET
Philippe Merk a pris il y a trois mois les commandes de la manufacture du Brassus, dernière marque horlogère historique toujours en mains des familles fondatrices. Outre les vents économiques contraires que le partenaire horloger du Team Alinghi doit affronter, Philippe Merk devra faire oublier son prédécesseur Georges-Henri Meylan, qui a naturellement incarné les récentes années à succès de la marque. Le choix de Philippe Merk avait pu surprendre, mais le patron s'est rapidement imposé à l'interne. La rigueur et l'humilité sont un bon passeport en temps de crise.
FRANCESCO TRAPANI
CEO de Bulgari Group
Avec un chiffre d'affaires en retrait l'an dernier, le groupe de luxe italien ne s'est guère distingué positivement par ses résultats. Qu'il est loin le temps où l'on expliquait que tout ce que touchait Bulgari se transformait en or! Cela est particulièrement vrai dans le domaine horloger (un recul de 10,9% en 2008), qui ne participe plus guère qu'à 24% du chiffre d'affaires du groupe, contre plus de 40% à la meilleure époque. La gageure que s'est fixée Francesco Trapani: alléger la structure et gagner des parts demarché.
BRUNO MEIER
Directeur général de Rolex
Fraîchement propulsé à la tête d'un colosse en crise, Bruno Meier aura pour tâche principale de rassurer les clients et les détaillants sur le fait que Rolex reste une valeur sûre. Si la marque genevoise a inondé le marché à la fin de l'an dernier, ce n'était pas par nécessité financière: la fondation qui détient la société est assise sur des milliards. Etait-ce alors une stratégie délibérée pour asphyxier les détaillants qui vivent si confortablement de la marque qu'ils n'oublieraient pour rien au monde de régler les factures… au risque de ne plus passer commande chez les autres? Les derniers mois de Patrick Heiniger à la tête de Rolex lui auront été fatals. A Bruno Meier de faire en sorte que la marque retrouve son image de quiétude et d'immobilisme apparent: il n'y a rien de plus rassurant.
NORBERT PLATT
CEO de Richemont
Des sociétés très indépendantes s'appuyant sur des manufactures largement intégrées, telle est la vision développée depuis plusieurs années par Johann Rupert, président de Richemont, et que son CEO Norbert Platt a dû accompagner. La manufacture intégrée représente évidemment de la valeur ajoutée, mais aussi des charges de personnel conséquentes à l'interne. Ne pas toucher ou le moins possible à ce savoir-faire humain tout en compressant un maximum les coûts, tel est son véritable enjeu, mais aussi de l'ensemble des sociétés du groupe et, plus globalement, de toutes les marques de haute horlogerie.
JEAN-CLAUDE BIVER
CEO de Hublot
En 2008, il a eu fin nez. Que fera-t-il en 2009? Même s'il ne possédait que 20% du capital de Hublot, la vente de la société à LVMH en avril 2008 pour près de 500 millions a été un coup de maître. Un de plus pour ce patron fantasque qui fait volontiers feu de tout bois médiatique. De fait, Jean-Claude Biver a trouvé refuge au meilleur moment chez le numéro un mondial du luxe. A fin 2008, le groupe ne semblait pas regretter cette acquisition puisque Hublot finissait l'année avec les meilleures progressions du pôle montres joaillerie. Ceux qui montent très vite descendent parfois abruptement. A Jean-Claude Biver de démontrer le contraire. Y a-t-il une vie après la Big Bang?
FAWAS GRUOSI
Président de de Grisogono
DeGrisogono est une marque de créateur, pas une marque de gestionnaire. C'est tout à la fois la force et la faiblesse de cette entreprise qui a célébré en grande pompe son 15e anniversaire en 2008. Si Fawaz Gruosi avait été un gestionnaire, la marque n'aurait jamais existé; comble de l'ironie, le fait qu'il soit un créateur risque de lui coûter sa survie. En ce printemps 2009, le défi qu'il a à relever est extrêmement simple: trouver rapidement des investisseurs pour s'éviter le krach. Or le temps, justement, joue contre le président et fondateur de la marque.
NICOLAS HAYEK
Président du Conseil d'Administration de Swatch Group
Il a sauvé l'industrie horlogère dans les années 1980, ne comptez pas sur lui aujourd'hui pour jouer les oiseaux de mauvais augure. Le groupe qu'il a fondé a gardé son esprit industriel, terrien: le luxe à Bienne ne rime pas avec fastes et dépenses somptuaires. C'est que l'homme a toujours su garder la valeur de l'argent et cela facilite en temps de crise. Nicolas Hayek s'est même permis d'annoncer publiquement: «Nous ne renverrons personne, à moins d'y être très impérativement obligés. Ce qui n'est pas le cas.» Son défi pour 2009? Tenir parole. Cela soulagerait toute une industrie, de Genève à Schaffhouse.
PHILIPPE STERN
Président de Patek Philippe
Lorsqu'on vous explique que les amateurs vont se replier sur les valeurs sûres, c'est à Patek Philippe que l'on songe. A la tête de celle qui est considérée comme la marque suisse la plus prestigieuse, Philippe Stern a peu de souci à se faire. Mais du souci quand même. Il doit anticiper au mieux les états d'âme des marchés – et faire au besoin le dos rond, ce à quoi l'autorise son statut de membre de la famille propriétaire – pour disposer de la main-d'oeuvre nécessaire et d'un outil de production parfaitement optimisé en regard de la demande. Histoire de faire la différence. Car, même si la manufacture genevoise est touchée par la crise, elle gagnera des parts de marché. C'est toujours bon à prendre.
KARL-FRIEDRICH SCHEUFELE
Coprésident de Chopard
Avec sa soeur Caroline Gruosi Scheufele, avec qui il partage la présidence de la société, Karl-Friedrich Scheufele aura la difficile tâche de gérer le brusque coup de frein que connaît une firme dont le chiffre d'affaires avait explosé ces dernières années. Or la croissance a une force inertielle qu'il faut aujourd'hui contrecarrer pour éviter tout dérapage. Une problématique qui n'est pas propre à Chopard, mais qui prend davantage d'ampleur au vu de l'envolée de la marque depuis le début des années 2000.
BERNARD FORNAS
Président et CEO de Cartier
Quand le paquebot tangue, le capitaine est déjà satisfait s'il parvient à maintenir le cap à vitesse réduite. Vaisseau amiral du groupe Richemont, leader mondial de la joaillerie et horloger fort ambitieux, Cartier essuie une grosse tempête, à l'image des autres géants du secteur que sont Rolex et Omega. Bernard Fornas se doit donc de ne pas dévier de la stratégie mise en place ces dernières années et de tenter de gagner des parts de marché en tirant le meilleur profit de la force de la marque, de sa distribution équilibrée et de la diversité de son offre. Un enjeu d'autant plus suivi que la pression sur Cartier est à la mesure du poids de la marque dans le bénéfice de Richemont: écrasant.
GUY CHÂTILLON
CEO de Ralph Lauren Watch & Jewelry Company
Joint-venture du groupe Richemont et de Ralph Lauren née de la volonté personnelle des deux grands patrons, la société a présenté ses premiers produits en février au SIHH de Genève. Nommé CEO en fin de phase de préparation, Guy Châtillon doit relever plusieurs défis pour imposer sa marque. A commencer par faire comprendre aux détaillants dubitatifs – et ils sont nombreux – pourquoi une montre classique Ralph Lauren est positionnée plus haut qu'une classique mais néanmoins emblématique Calatrava de Patek Philippe.
MATTHIAS SCHULER
CEO de Manufacture Roger Dubuis
A la tête de Manufacture Roger Dubuis depuis l'été 2008 – date de la prise de participation majoritaire de Richemont dans cette société – Matthias Schuler a devant lui un défi aussi simple dans sa définition que complexe dans sa réalisation: démontrer au groupe Richemont l'intérêt de cette marque et prouver son potentiel. Car il est évident que, lors de sa prise de contrôle l'été dernier, le groupe de luxe était intéressé avant tout par l'outil industriel de la société. Manufacture Roger Dubuis a d'ailleurs été la première marque du groupe à procéder à des licenciements: 70 emplois biffés sur 435 au total.
JEAN-CHRISTOPHE BABIN
CEO et PDG de TAG Heuer
TAG Heuer a réalisé un parcours presque sans fautes sous l'ère LVMH. De marque marketing, elle est devenue marque à substance. Mais très exposée sur le marché américain, active dans des segments de prix particulièrement touchés et attaquée frontalement par Longines et latéralement par Rolex, la marque chaux-de-fonnière est rattrapée par la crise. On licencie, on transfère, on coupe dans les budgets comme partout. Enfin, le nouveau mouvement chronographe maison sera-t-il – au vu des prix élevés des montres qu'il équipera – un remède anticrise?
NICK HAYEK
CEO de Swatch Group
La réalité des chiffres complique l'argumentaire de celui qui a toujours estimé qu'une présence dans tous les segments était un excellent bouclier antiralentissement. Avec un bénéfice net en recul de 17% en 2008, certains s'interrogent sur l'efficacité de ce bouclier. A Nick Hayek de démontrer que l'assise industrielle du groupe, son offre multisegments et sa puissance de feu en termes de distribution sont des armes redoutables, même maintenant. Histoire de rassurer malgré tout ces analystes qui insupportent le clan Hayek.
THEODORE SCHNEIDER
Président de Breitling
Selon qu'on préfère les verres à moitié pleins ou à moitié vides, il y a deux façons de regarder Breitling. Les pessimistes vous expliqueront que la marque est active dans les segments les plus touchés par le ralentissement – ce qui n'est pas entièrement faux –, les optimistes vous rétorqueront que Breitling est à des années-lumière de sa position d'il y a dix ans et que sa puissance lui permettra de traverser le trou d'air sans casse irréversible – ce qui est vrai aussi. Reste que Théodore Schneider, membre de la famille propriétaire, se doit de maintenir la cohérence qui a fait la force de la marque et d'éviter tout opportunisme qui pourrait nuire à son image. Dans ces conditions, inutile de disserter sur l'avantage d'être indépendant…
LUIGI MACALUSO
Président de Sowind Group
Pour le propriétaire de Sowind, «la crise va redessiner la carte de l'horlogerie. Notamment dans le domaine de la distribution par une meilleure segmentation. Il est temps que la branche s'adapte.» Et annonçait l'été dernier dans ce contexte avoir trouvé en PPR (Gucci, Boucheron) un partenaire de choix pour entrer à hauteur de 23% dans le capital du groupe (Girard-Perregaux, JeanRichard, Sowind Manufacture). Un PPR qui s'est débarrassé de Bedat & Co. et ne brille guère par les activités horlogères de Gucci. Le groupe a-t-il l'intention de se renforcer ou de se retirer de ce secteur? Luigi Macaluso doit conforter PPR de l'intérêt de sa participation, voire l'inciter à monter au capital.
VARTAN SIRMAKES
CEO du Groupe Franck Muller
Ce groupe multimarques n'est parvenu avec aucune de ses enseignes à rééditer l'histoire à succès de la marque Franck Muller à ses débuts. C'est encore à cette dernière que le groupe doit pratiquement toute sa substance. Est-ce supportable économiquement? D'autant que la marque Franck Muller n'a plus l'attrait d'autrefois. Elle manque de créativité et par voie de conséquence de visibilité. Un enjeu pour le combatif Vartan Sirmakes.
EFRAIM GRINBERG
Président de Movado Group
Le groupe américain Movado (Movado, Ebel, Concord, licences Tommy Hilfiger, Lacoste, Hugo Boss, etc.) a subi de plein fouet la crise sur son marché domestique. Il a été le premier à annoncer des licenciements en 2008. Dire que le groupe est en posture délicate est un euphémisme: Movado a enregistré un coup d'arrêt sur sonmarché principal, les Etats-Unis; Ebel, en dépit d'un vrai travail de fond, ne parvient pas à décoller; Concord, qui a fait table rase de son passé, fait beaucoup parler d'elle mais ne répond pas nécessairement aux attentes commerciales; et les licences sont en berne. A la Bourse de NewYork, le titre Movado a perdu 80% de sa valeur entre octobre 2008 et mars 2009. Du coup, Efraim Grinberg doit ne pas céder à la panique et faire les choix qui nécessairement s'imposeront.
LUC PERRAMOND
Directeur général de la Montre Hermès
Arrivé en janvier à la tête de La Montre Hermès, Luc Perramond (ex-TAG, ex-H. Sterne) aura fort à faire pour dynamiser cette activité qui n'a jamais répondu aux attentes du groupe. Il lui faudra comprendre pourquoi le nom d'Hermès n'a pas suffi à faire exploser l'activité ces dernières années dans des conditions de marché optimales. Et pourquoi la haute horlogerie Hermès – qui repose sur les mouvements Vaucher, manufacture dans laquelle Hermès a pris une participation – ne parvient pas à décoller. Comprendre bien sûr, puis proposer des recettes.
