WORLDTEMPUS - 9 mars 2011
David Chokron
Entre le groupe PPR et le luxe, la relation n'a jamais été simple. Continuant son redéploiement stratégique, le groupe français se défait peu à peu de ses marques de distribution (Conforama, Rexel, Surcouf) pour se concentrer sur le très haut de gamme et le lifestyle. C'est ainsi qu'ont été rachetés Gucci et Boucheron (2000) puis Puma (2009). Limité au Gucci Group, le luxe ne représente encore que 27% du chiffre d'affaires de la holding menée par François-Henri Pinault. Et seule une participation de 23% dans Sowind (Girard-Perregaux et JeanRichard) lui donne un pied dans l'horlogerie haut de gamme.
Portefeuille étroit et dépendant
La stratégie de PPR s'énonce simplement: profiter de la reprise mondiale, y compris par croissance externe. Mais pas à n'importe quel prix. Le groupe est à la recherche de bonnes affaires et Bulgari n'en était pas une. A 4,3 milliards d'euros dont 51% en actions, LVMH a effectué une emplette coûteuse. Mais le renforcement stratégique qui en découle est lourd de conséquences car en face, les chiffres d'affaires sont colossaux. Swatch Group réalise 6,4 milliards de francs, Richemont 5,1 milliards d'euros et LVMH horlogerie joaillerie va plus que doubler ses 958 millions d'euros avec l'acquisition de Bulgari. Face à ces géants, PPR est en situation de faiblesse stratégique. Déjà, son portefeuille de marques est étroit et dépendant de Gucci, qui représente 80% de la division. Et ensuite il est maigre dans l'horlogerie joaillerie, domaines où il est essentiel de disposer d'une marque de poids.
Carence de symbole
Sur ces segments, il manque à PPR un symbole de l'horlogerie capable de générer une grosse masse de marge. En termes stratégiques, on appelle cela une «vache à lait», ou «cash cow». A partir d'une certaine taille, les effets vertueux du leadership et du volume permettent de vendre cher des produits dont la fabrication a été optimisée en termes de coût. Le résultat tient dans un flux de trésorerie positif qui finance d'autres marques, moins rentables ou en phase d'investissement. Chez Swatch Group, ces généreuses sources s'appellent par exemple d'Omega, Longines et Tissot. Chez Richemont, on parle de Cartier et Montblanc. Dans la branche horlogerie joaillerie de LVMH, c'était Tag Heuer et désormais Bulgari. Aujourd'hui, la seule «vache à lait» de PPR se nomme Gucci, dont les montres et les bijoux pèsent peu dans le CA. Et les marques de Sowind, même dans l'hypothèse d'une participation majoritaire, n'en ont pas le potentiel.
Rare dulcinée
Or après deux grosses phases de consolidation du secteur en 2000 et 2009, il y a manque d'opportunités intéressantes. Les maisons horlogères indépendantes sont légion. Mais celles qui ont le bon profil sont rares à part les suivantes. Chopard représente la meilleure option. Sa structure de revenus est idéale, répartie entre montres, bijoux et accessoires, et la maison possède un réseau de distribution en propre vaste et bien réparti internationalement. Audemars Piguet jouit d'une très bonne popularité auprès des amateurs, mais son actionnariat est éclaté et subit des dissensions. Enfin, Breitling, aux mains de la famille Schneider, est à la fois une grande marque de volume mais qui a souffert de sa dépendance au marché américain. L'option la moins crédible est celle de Tiffany's. Le leader mondial de la bijouterie joaillerie est trop américain et surtout trop cher, autour de 7 milliards de dollars. Parmi les autres marques trop petites en apparence, il en est une qu'il ne faut pas écarter comme Corum, dont le président du conseil d'administration n'est autre que Serge Weinberg, ancien président de PPR.
Question de choix
A chaque fois, la même question se pose: la marque a-t-elle besoin de grandir dans des proportions qui nécessitent l'intervention d'un groupe extérieur? Ou simplement d'être sauvée? PPR trouvera-t-il la mariée à son goût, en termes de prix et de potentiel de croissance? Ses actionnaires sont-ils disposés à vendre? Francesco Trapani, CEO de Bulgari, a martelé que sa société n'était pas à vendre pendant près de deux ans. Il faut en tirer la conclusion que, sur ce dernier point, tout est possible.
