L'Agefi - 12 décembre 2011
Levi-Sergio Mutemba
La valeur mensuelle des exportations horlogères n'a jamais été aussi élevée qu'en octobre 2011. Depuis le début de l'année, la tendance ne montre aucun de signe de faiblesse. De l'extérieur, l'on est tenté de croire que les marges dans le secteur du luxe sont assurées. Que la gestion des coûts n'est finalement pas aussi problématique que pour une entreprise industrielle, soumise aux cycles conjoncturels. «Il n'en est rien», rétorque Philippe Merk, directeur général du fabricant horloger suisse Audemars Piguet. Qui a présenté, jeudi à Genève, le nouveau modèle Royal Oak Offshore Limited Edition dont le pilote de F1 Sébastien Buemi en est l'ambassadeur.
De fait, le secteur du luxe est probablement celui où la maîtrise des coûts constitue l'aspect le plus critique. Le niveau des charges opérationnelles et d'investissement est directement lié au niveau de gamme de la marque. Plus celleci monte en notoriété, plus l'univers de la marque doit être respecté. Or rien de plus ardu que de maîtriser sa propre image lorsque le fabricant ne peut pas être dans toutes ses boutiques à la fois. C'est là qu'interviennent les coûts de distribution. «Ceux-ci incluent par exemple les frais liés au standing des boutiques, à la qualité du personnel, à la gestion de stocks de plus en plus étoffés et exigeant de la part des gérants une certaine capacité à écouler des volumes conséquents s'ils veulent rester rentables», précise Philippe Merk.
Dans une étude publiée en 2008 sur le secteur de l'horlogerie, les consultants du cabinet Xerfi et les experts sectoriels de Precepta expliquaient que la mise en place d'un partenariat fort entre fabricants et distributeurs constitue une alternative qui a l'avantage d'associer les deux maillons essentiels du secteur. Ce, dans une logique gagnant-gagnant. Le fabricant peut assister le distributeur dans sa politique de merchandising et l'organisation de sa boutique, tandis que le distributeur a la possibilité d'être plus impliqué dans la vie de la marque en aidant le fabricant à améliorer son offre grâce à sa connaissance terrain des clients 1)
«C'est à peu près l'approche que nous avons adoptée en Chine, notamment, via des franchises», précise Philippe Merk. «L'accès aux meilleurs emplacements y est extrêmement difficile et une implantation à partir de rien peut engendrer des coûts excessifs.» En revanche, là où les circonstances le permettent, Audemars Piguet penchera plutôt pour une maîtrise totale des magasins. Que l'on se souvienne des déclarations de Jasmine Audemars, présidente du conseil d'administration, en août 2003, lors de l'ouverture de la première boutique Audemars Piguet aux Etats-Unis: dans la mesure où le groupe familial contrôle la majeure partie de sa distribution globale au travers de ses filiales et de ses boutiques, «nous pouvons maîtriser l'image de notre marque et favoriser ainsi le contact direct avec le client». L'objectif étant de positionner une marque en tant qu'accessoire de mode très tendance et non en tant qu'objet événementiel lié à un baptême, un anniversaire ou des fiançailles.
«C'est notamment le choix de plusieurs acteurs du luxe et de la haute horlogerie, très préoccupés par la gestion de leur image. Mais cette stratégie d'intégration du réseau de vente reste coûteuse et semble réservée aux maisons les plus prestigieuses, seules capables de rentabiliser des magasins monomarques », écrit Frank Benedic, consultant et auteur de l'étude précitée. A titre indicatif, enfin, le chiffre d'affaires d'Audemars Piguet, entreprise non cotée, dépasse 500 millions de francs.
1) La distribution de montres: Moderniser et diversifier les concepts de magasins, Precepta/Groupe Xerfi, Mars 2008.
