Bilan - 2 juin 2010Stéphane Benoit-Godet
Jean-Christophe Babin dirige la plus importante marque de montres du groupe LVMH, par ailleurs la quatrième du marché haut de gamme. Il veut s'ouvrir à d'autres horizons et étendre ses activités dans de nouveaux domaines, comme l'a réalisé Louis Vuitton à partir de la bagagerie.
C'est un homme qui ne vient pas du sérail et cela peut déplaire dans le petit monde de l'horlogerie. Reste que Jean-Christophe Babin a donné un coup de booster à la vénérable marque TAG Heuer (propriété de LVMH), 150 ans cette année, et dont on estime les ventes à 850 millions de francs. Ce manager, ex-PDG de Boston Consulting Group et rompu aux méthodes de marketing de la consommation de masse, a misé sur l'innovation dès son arrivée et dans la droite lignée de la marque. C'est une des maisons qui investit le plus en R&D avec 3% de ses ventes et des partenariats avec l'EPFL, la NASA, le CERN, EADS ou McLaren Cars. Rencontre.
Stéphane Benoit-Godet: Comment vont vos ventes?
Jean-Christophe Babin: Le groupe a publié un chiffre d'affaires en hausse de 34% au premier trimestre dans le domaine de l'horlogerie, TAG Heuer n'est jamais loin vu notre poids dans ce pôle. Le retournement de consommation a été plutôt vif mais il subsiste une question: le Japon, notre deuxième marché, n'a toujours pas donné de signes de reprise à l'inverse des Etats-Unis, le pays le plus important pour nous. Nous envisageons une année plutôt positive et si tout va bien nous serons proches des résultats 2008.
L'Europe, c'est plus difficile?
A part l'Espagne, l'Europe a bien fonctionné pour nous en 2009 car nous avions des moments forts comme les quarante ans de Monaco qui a toujours eu un poids énorme sur ce marché. En 2009, nous n'avons pas perdu d'emplois, juste les temporaires soit une cinquantaine de personnes, et nous avons passé les équipes qui avaient moins de travail sur le projet mouvement. En Suisse, nous sommes presque 400, donc stables sur l'effectif. Mais si ça repart vraiment, nous pourrions recréer des emplois. Nous avons d'ailleurs une quinzaine de postes ouverts aujourd'hui.
Comment organisez-vous la vie de vos gammes de montres?
Le recentrage de la marque s'est opéré en 2001 à partir d'axes forts. Tout d'abord, toutes nos séries de montres sont inspirées par le sport. Elles ont ensuite toutes du succès depuis vingt-cinq ans au moins, ce qui veut dire qu'elles sont capables de passer les générations. Elles sont enfin résilientes car toutes ont passé trois ou quatre crises horlogères et elles ont aussi bien accompagné les phases de boom. Elles ont donc un très fort potentiel qui les démarque des 400 marques suisses existantes.
Vous êtes une des rares marques qui s'attaquent à d'autres produits…
Notre marque est à la fois lifestyle et très connotée technologique car nous avons été les premiers à mesurer le centième puis le millième de seconde, notamment. Du coup, le consommateur n'a aucun problème à acheter un téléphone portable ou des lunettes siglées TAG Heuer, dès lors que design et technologie sont mariés de manière heureuse. Peu de marques le peuvent. L'horlogerie est la seule catégorie monoproduit dans le luxe, ce qui peut être une menace car le gâteau horloger – même s'il grandit à moyen terme de 4% à 5% de croissance par an – est attaqué par des marques qui viennent d'ailleurs comme les fashions brands.
Et quel avantage direct retirez-vous de cette diversification?
Cela permet un accès différent à la marque Sur les lunettes, le téléphone mais aussi les accessoires, nous avons une gamme assez complète de produits par exemple pour ces derniers vendus de 180 à 800 euros, exactement là où les montres ne le sont pas.
Comment s'attaquer au business des lunettes quand il y a tant de marques?
L'avantage c'est que nous pouvons fixer le prix car en termes de catégorie management nous sommes en train de créer un marché, des lunettes entre technologie et lifestyle avec une marque forte. Nous faisons la même chose avec le téléphone. Vertu, le pionnier, a créé un marché que nous avons surtout essayé de ne pas dégrader en arrivant. Nous avons donc adopté des prix proches des leurs et, à quelques marques, nous allons ensemble le développer.
Par l'attrait qu'il a suscité, l'iPhone n'a-t-il pas tué les téléphones de luxe?
Il y a 1,3 milliard de téléphones dans le monde, c'est comme les montres, dont 28 millions de suisses seulement! Apple avec 40 millions de téléphones a clairement créé un nouveau marché. Il reste de la place étant donné que la segmentation du marché de luxe de masse se développe car elle est liée à la démographie. La partie luxe de la montre, c'est de l'ordre de 20 millions d'unités. Dans le téléphone, c'est de l'ordre de la centaine de milliers.
Comment se portent les ventes de Meridiist, votre téléphone?
En un an et avec seulement 200 points de vente, oui c'est une affaire qui fonctionne. Pour les détaillants, c'est un produit qui prend peu d'espace et qui dégage au mètre carré un chiffre de ventes supérieur à n'importe quelle montre. Une bonne boutique fait tourner son stock jusqu'à six fois dans l'année avec un ordre de prix de 7000 à 30 000 francs. Nous lançons une seconde série pour des goûts plus occidentaux et avec une attention portée sur les besoins de l'homme d'affaires (e-mails, Internet, etc.). Elle sera prête pour Bâle en 2011.
Et les lunettes?
Nos ventes se font à 30% dans le solaire et à 70% dans l'optique, un secteur en croissance grâce au vieillissement de la population. C'est un marché de prescription, donc moins cyclique que le pur discrétionnaire comme la montre ou le solaire, et qui offre une bonne résilience. De plus, les lunettes amènent un bon équilibre géographique de nos revenus.
Quel est le poids des diversifications dans les ventes de TAG Heuer?
Sur notre chiffre d'affaires retail total, lunettes et téléphones représentent 15% de l'ensemble et ce sera probablement 20% à 25% dans trois-cinq?ans. Les deux connaissent des taux de croissance plus forts que les montres car ce sont de nouvelles catégories pour nous et nous avons une concurrence moins forte, notamment dans la lunette où l'on nous met en concurrence avec des griffes de designers qui n'ont pas de puissance de marque.
Et dans vos boutiques en propre?
C'est parfait dans une boutique monomarque car au maximum 5% des clients qui visitent achètent quelque chose, raison pour laquelle peu de marques ont leur réseau à elle. Il n'y a guère qu'Omega, Rolex et Cartier avec nous qui ont beaucoup de boutiques. Les accessoires sont l'équivalent de la petite bague qui permet de faire entrer du monde chez les joailliers.
L'ambition, c'est de poursuivre ces diversifications?
Comme Louis Vuitton ne serait pas devenu ce qu'ils sont s'ils étaient restés uniquement dans la bagagerie, nous avons par rapport à notre actionnaire l'obligation d'essayer d'exploiter le potentiel de la marque. Nous avons la capacité de devenir la première global swiss luxury brand. En cent cinquante ans, TAG Heuer a conçu parmi les plus belles innovations de l'horlogerie suisse et nous pouvons encore aller plus loin. L'expérience des lunettes débutée il y a huit ans le montre.
En 2010, pourquoi est-ce toujours un enjeu de devenir indépendant de Swatch Group et de ses composants?
La volonté du Swatch Group – qui reste à confirmer – de ne plus livrer n'est pas forcément une mauvaise nouvelle. Le consommateur aime qu'il y ait de la diversité sur le marché. Exemple, les Etats-Unis qui sont le premier marché en termes de PIB par tête, et deux fois plus gros que le suivant, reste pourtant le second en termes d'horlogerie. Il y a donc des Américains et d'autres consommateurs à conquérir. De plus, davantage de diversification dans l'offre de mouvements ne fait que participer à l'intérêt pour les produits. L'enjeu pour nous, se situe surtout en termes de rétroplanning: comment et en combien de temps pouvons-nous devenir autonomes?
Où en êtes-vous?
Nous sommes très avancés même si Swatch Group est notre premier fournisseur. Leurs mouvements sont universels. Beaucoup de gens savent les travailler mais le corollaire c'est que beaucoup de marques ont les mêmes. Du coup, nous avons développé une production propre et joué le jeu de Sellita comme second fournisseur. Nous travaillons aussi avec Dubois Dépraz, Soprod et bien sûr Zenith qui fait partie de LVMH. Nous avons donc six sources de mouvements bien diversifiés. Ce qui nous permet de proposer sept chronographes différents, dont deux faits maison, avec des prix très différents. Reste qu'ETA avec Nivarox reste la seule source pour les spiraux.
Quel est le prix de l'indépendance?
Pour une fabrique de boîtes, il faut investir 10 à 15 millions de francs sans le bâtiment. Pour le mouvement, comptez 20 à 30 autres millions pour produire 50 000 pièces par an. Dans l'absolu, ce n'est pas colossal pour TAG Heuer. On pourrait fabriquer des assortiments en Suisse. Il faudra du temps et ils seront à des coûts beaucoup plus élevés que Swatch Group car il faudra amortir des machines neuves et il y aura une courbe d'expérience à descendre. Mais même si elle nous coûtait trois fois plus cher l'unité, c'est tout à fait gérable par rapport au prix de revient d'un chronographe. Bref, l'indépendance c'est du travail et des efforts mais la technologie, elle, n'est pas inaccessible.
Le patron de TAG Heuer a étonné les puristes en lançant le calibre 1887 basé sur des éléments de brevet japonais. La Carrera qui en est équipé (ci-dessus) «a été très apprécié à Bâle, relève le CEO de la marque. Avec un prix public à 3900 francs, c'est le seul chrono manufacture aussi accessible».
Jean-Christophe Babin estime que l'industrie doit avoir une vision plus pragmatique du Swiss made: «En 2007, j'ai soutenu un renforcement au moins à 60% de l'origine suisse de la fabrication des montres mais pas forcément à 80%. C'était un bond qui aurait sans doute été accepté par la Fédération horlogère et l'UE avec une période de transition de cinq ans, donc effectif en 2012. Maintenant avec le Swissness très chahuté, ce sera au mieux 2017… et 60% au maximum apparemment.»
