L'Agefi - 7 mars 2011
Stéphane Gachet
Tissot apparaît rarement parmi les locomotives de l'industrie horlogère. C'est pourtant le cas. Au cours de l'été, la marque phare du Locle inaugurera une installation logistique unique dans le secteur. Un centre automatisé monumentale (quelque 20x20x20 mètres) qui permettra à terme de pouvoir gérer jusqu'au double de la production actuelle qui se monte à plus de trois millions de pièces. Le chantier aurait dû être lancé en 2009. Pour des raisons plus éthiques qu'économiques (le secteur était en proie au chômage massif, partiel ou non), François Thiébaud en a retardé le lancement à l'été 2010. L'Agefi a eu le privilège de la visite improvisée.
Le centre logistique est un unicum high tech, dont l'échelle reflète la position de Tissot: l'un des moteurs de l'appareil industriel de Swatch Group. L'installation est à l'image aussi d'un processus de production totalement optimisé en matière de synergie avec le groupe. La réalisation des composants est assurée au sein des diverses filiales de Swatch Group. Les composants sont rassemblés au Locle, contrôlés par échantillonnage, puis renvoyés en kit dans ses unités de montage, au Tessin et dans le Jura. Les produits finis reviennent à la maison-mère, où ils sont à nouveau contrôlés, avant l'expédition, par camions (le quai de déchargement est en cours d'agrandissement). Un déploiement logistique phénoménal, rarissime dans le secteur. En quinze ans, Tissot a plus que triplé ses volumes, jusqu'à plus de trois millions d'unités (y compris les montres Certina et Mido, dont la production est centralisée chez Tissot). La maison se prépare maintenant à la prochaine phase de croissance, jusqu'à cinq ou six millions d'unités, dans un horizon temps qui reste ouvert.
La mission que François Thiébaud avait reçue de Nicolas Hayek en 1996 est dont clairement dépassée. Tissot produisait alors près de 850.000 unités par an. La marque avait même perdu du terrain entre 1992 et 1996, pénalisée par une identité mal définie. Toutes les tentatives de l'époque comme les lancements de la «Two-timer» et de la «Rock watch» n'ont pas permis à Tissot de connaitre la relance escomptée. Il faut attendre 1998 et le lancement de la collection «T Collection Lady», puis l'annonce de la «T-Touch» en 1999, pour donner la véritable impulsion.
François Thiébaud, à la tête de la marque depuis 15 ans, n'a jamais enregistré de décroissance. Même au coeur de la crise, en 2009, la maison a continué de gagner des parts de marché et d'afficher une croissance positive alors que les exportations du secteur chutaient de 22.3%. L'écart avec le secteur apparaît d'autant plus significatif que l'influence de la marque est très visible sur les volumes d'exportations.
En 2010, Tissot a compté pour plus de 10% des quelque 26 millions de montres enregistrées par le service des douanes. L'effet de Tissot sur la valeur moyenne (prix moyen de l'horlogerie suisse à l'exportation: 580 francs) n'est pas négligeable non plus. La marque réputée entrée de gamme donne aussi dans les modèles or, dont plusieurs dizaines de milliers d'unités sont écoulées chaque année. La maison compte près de 300 collaborateurs au siège du Locle et plusieurs milliers en Suisse. Des postes ont été créés en 2010. La tendance se poursuivra en 2011, un exercice à nouveau attendu en forte croissance.
Vertus capitales des grands volumes
L'horlogerie suisse doit toujours sa prospérité à son industrialisation. Une réalité souvent escamotée par la médiatisation toujours des spécialités haut de gamme, qui laisserait croire que le secteur évolue toujours comme une sorte d'artisanat organisé. François Thiébaud, président exécutif de Tissot depuis 15 ans et membre de la direction générale de Swatch group, rappelle au contraire les vertus décisives des grands volumes. Il s'exprime au nom de la marque. Le discours serait sûrement relayé au niveau du groupe.
Première vertu capitale: le contrôle des investissements industriels. Un avantage compétitif majeur pour préserver les marges, quel que soit le segment de prix. Le centre logistique de Tissot (non chiffré) en est l'exemple type. Au niveau du groupe, les volumes permettent le renouvellement permanent des capacités et leur expansion continue. En multipliant les millions d'unités, les capacités d'absorption sont gigantesques. François Thiébaud sert volontiers à ce stade sa métaphore de la baguette de pain et du gâteau, qui se cuisent dans le même four. Autrement dit, ce qui est fait pour une marque de volume comme Tissot peut aussi servir le haut de gamme.
Deuxième vertu capitale du volume: le contrôle des coûts. Une sorte de position de force permanente sur toutes les négociations. Un levier redoutable, surtout en période de retournement économique. La capacité d'investir dans l'optimalisation, des moyens de production (mise à jour technologiques, innovations, machines dédiées, etc.), de logistique et même d'administration, augmente encore l'effet positif des volumes sur les coûts. François Thiébaud évoque là des économies d'échelle indispensables à «la justesse des prix».
Troisième vertu fondamentale: le contrôle de la distribution. Tissot est présent dans 16.000 points de vente dans le monde. Au niveau du groupe, c'est une justification supplémentaire de développer le réseau de filiales (34 aujourd'hui). Un levier de compétitivité majeur, qui sert une fois encore l'ensemble des marques, indifféremment des segments. (SG)
