L'Agefi - 5 juillet 2011
Propos recueillis par Stéphane Gachet
Girard-Perregaux fait partie des nombreux cas à part de l'industrie horlogère. Avec, entre autres particularités, le fait d'être (presque) totalement intégrée et indépendante. C'est également l'un des rares fournisseurs d'ébauches, puisque les ateliers de la Chaux-de-Fonds réservent près de 3000 pièces aux marques tierces chaque année. Une clientèle par ailleurs prestigieuse, dont Boucheron (PPR), Bulgari (aujourd'hui LVMH), Vacheron Constantin et plusieurs indépendants, dont MB&F ou Urwerk. La maison compte quelque 250 collaborateurs une manufacture et deux marques (GP et JeanRichard) réunies dans le groupe Sowind. Les ventes se montent à quelque 12.000 unités, à travers 500 points de ventes dans le monde et des représentations sur tous les principaux débouchés, hormis la Chine, la Russie et l'Amérique latine (ouverture d'une représentation en septembre prochain).
Il y a près d'une année, le créateur du groupe, Luigi Macaluso est décédé de manière brutale et inattendue en octobre 2010. La direction du groupe s'est naturellement reconstituée autour de la famille Macaluso. L'épouse tient la direction financière. Massimo, l'un des deux fils, dirige la marque JeanRichard. Stefano dirige la marque Girard- Perregaux. A 35 ans, il cumule déjà une décennie d'activité au sein de la société.
La disparition de Luigi Macaluso a été diversement interprétée. Il était une figure de la haute horlogerie. Il incarnait aussi une reconstruction spectaculaire de la marque Girard- Perregaux, notamment en l'encadrant d'une structure de groupe. D'autant plus remarquable et remarqué que Luigi Macaluso est entré en horlogerie par la voie de la distribution, en Italie, son pays d'origine. Huit mois sont passés depuis sa succession et la plupart des interrogations sont désormais levées. En particulier sur l'indépendance du groupe, que l'on a volontiers donné en voie d'être reprise par PPR, qui en détient désormais la majorité. Rassuré aussi sur la reprise des ventes, après un exercice 2010 complexe, qui a alimenté passablement de rumeurs.
Stefano Macaluso a pris en charge la continuité des nombreux dossiers ouverts par un père connu pour sa créativité. Le nouveau management n'est d'ailleurs pas étranger aux chantiers en cours, étant déjà partie prenante de leur lancement. Pour l'instant, la transition ne se lit pas encore. Nul doute que les collections des prochaines années traduiront le changement en cours. Probablement sur un mode un peu plus rationnel que par le passé. C'est du moins l'approche défendue par Stefano Macaluso, qui teste une nouvelle conjugaison des valeurs de la marque et des réalités du marché.
Stéphane Gachet: La structure mise en place après la disparition de Luigi Macaluso a toujours semblé temporaire. L'arrivée de PPR comme actionnaire majoritaire le confirme. Qu'en est-il de la position de la famille Macaluso à long terme?
Stefano Macaluso: Le changement de structure au niveau du capital-actions ne change pas notre engagement à long terme. L'unité de la famille n'a jamais été en cause. Je conserve la direction opérationnelle de Girard-Perregaux et mon frère, Massimo, reste à la tête des montres JeanRichard et de la manufacture.
On pensait également que la participation de PPR resterait plafonnée à 40%, selon l'option initiale.
Des négociations avaient déjà été engagées entre François-Henri Pinault et mon père. Du point de vue de PPR, il paraissait logique de vouloir prendre une position majoritaire.
Revenons à l'opérationnel. L'exercice 2009 a été marqué par un recul important des ventes et la fermeture de postes de travail. Certaines rumeurs se montrent persistantes quant à la reprise. Qu'en est-il vraiment?
Nous avons traversé des années complexes. Nous avons perdu des volumes et nous avons dû couper une trentaine de postes. La tendance est à nouveau positive et nous avons à peu près retrouvé le niveau de 2006-2007. Nous avons également repris les engagements et le nombre de collaborateurs se rapproche de celui de 2007.
Vous ne communiquez pas votre chiffre d'affaires, mais qu'est-ce que cela signifie en termes de volume?
Nous terminerons l'année avec environ 12.000 montres vendues sur les deux marques du groupe (dont 1500 pièces JeanRichard). A quoi s'ajoutent les quelque 3000 mouvements produits pour des marques tierces.
Ceci dit, 2011 s'est d'emblée présentée comme un exercice contrasté, avec des tendances contradictoires: d'un côté la flambée de la demande, de l'autre les difficultés d'approvisionnement sur certains composants. Quant à la répartition des ventes, l'Asie reste notre premier débouché (environ 40% des ventes), mais nous observons un retour progressif de la demande aux Etats-Unis (20% des ventes entre les Etats-Unis et l'Amérique latine). Nous aurons par ailleurs une présence en directe sur le marché Amérique latine dès le mois de septembre.
Quel est l'objectif à terme?
Selon les paramètres actuels, nous avons le potentiel de doubler les chiffres. En termes de volume, nous pouvons atteindre 25-30.000 montres.
Qu'en est-il des capacités de production?
Les capacités actuelles devront être renforcées. Pour l'instant, la demande est plus importante que notre rythme de production.
Le choix du positionnement est une chose. Ne craignez-vous pas de rester bloqué dans un rythme de croissance peu confortable?
Il est certain que notre taille actuelle ne simplifie pas la gestion du groupe. Une fois encore, notre modèle ne laisse pas le choix: nous sommes condamnés à une croissance soft. Nous cherchons toujours les moyens d'optimiser la production pour tenir nos marges. Notre priorité demeure néanmoins la recherche de qualité et d'exclusivité. La rationalisation et la standardisation restent toutefois limitées. Notre base de clientèle est surtout constituée de collectionneurs. Même si les coûts de production sont importants, nous avons besoin de conserver un haut niveau de complexité et une base artisanale.
Cela fait près de huit mois que vous dirigez le groupe. Peut-on déjà percevoir des signes de votre style de management?
Il faut noter que je suis entré dans la maison il y a dix ans, après mon frère. De fait, je suis déjà impliqué sur toutes les lignes actuelles. J'ai aussi beaucoup oeuvré à la rationalisation des collections, en supprimant passablement de référence. Mon père était très créatif, peut-être trop. Lorsque je suis arrivé, nous faisions 80% de notre chiffre d'affaires sur quelque 150 références. Aujourd'hui, elles ont été réduites à une centaine. Je cherche aussi à stabiliser notre chiffre d'affaires sur nos modèles classiques. L'idéal serait de réaliser la moitié des ventes avec des bestsellers. Dans le passé, nous vivions surtout de la nouveauté.
Un autre élément d'incompréhension est la présence de la marque JeanRichard, dont on ne comprend toujours pas le positionnement dix ans après son intégration.
De mon point de vue, la complémentarité avec Girard-Perregaux existe déjà. Il y a dix ans, l'idée était de faire de JeanRichard une marque de volume, sur une base de mouvement ETA (Swatch Group). Avec les difficultés d'approvisionnement, nous nous sommes tournés vers nos propres mouvements manufacturés, tout en développant la marque sur un axe sport, avec un positionnement prix plus bas que Girard-Perregaux.
Le repositionnement de la marque n'est pas nouveau. Les ventes restent très basses (près de 1500 pièces).
La marque doit encore trouver son équilibre. Le passage au manufacturé a permis d'augmenter les prix, mais nous avons perdu les volumes. Ce qui compte pour nous est de trouver une spécialité rentable.
Il semble quoi qu'il en soit difficile de comprendre quelles synergies il peut y avoir entre JeanRichard et Girard-Perregaux.
Les synergies se retrouvent pourtant au niveau de la manufacture et de notre base de mouvements. Nous considérons aussi la complémentarité en termes d'aire de création. Les codes GP sont très rigoureux. Il est essentiel de trouver des alternatives. J'ai toujours été impliqué dans la création et le design (Stefano est architecte de formation, comme son père). La diversité est aussi une question de motivation personnelle.
