«Devenir la marque la plus prestigieuse...»

Rome, centre-ville, à quelques mètres du Tibre, un immeuble sobre, tout en longueur. Voitures et scooters défilent… A l'intérieur, ambiance feutrée, élégante. C'est là que vibre le cœur opérationnel de l'empire Bulgari, un empire qui, en 2006, a dépassé le milliard d'euros de chiffre d'affaires, un empire familial avec les frères Paolo et Nicola à la présidence et vice-présidence du groupe et leur neveu Francesco aux commandes opérationnelles. Sa mère, Lia, est la sœur de Paolo et Nicola, la fille de Giorgio, la petite-fille de Sotirio, le patriarche fondateur de la maison.

Aux commandes du groupe depuis 1984, «Monsieur Francesco», comme l'appellent certains, est celui qui a parachevé la diversification des activités (parfums, horlogerie, soierie, lunetterie, maroquinerie, hôtellerie et, depuis ce printemps, cosmétiques), internationalisé la présence de la marque et conduit son introduction en Bourse.

Cheveux poivre et sel, visage rond, yeux bruns, sourire charmeur, l'homme affiche une cinquantaine discrète, élégante, presque protestante dans sa retenue, dans sa manière de contrôler ce qu'il dit. Et pourtant, élevé à Naples où il a également étudié, on l'aurait cru volubile et extraverti.

Vous sentez-vous plus Romain que Napolitain?

Je suis définitivement plus Romain que Napolitain. Mes parents sont de purs Romains. Si j'ai grandi à Naples, c'est parce que mon père, chirurgien et professeur d'université, y avait été nommé. J'ai quitté la ville très jeune et désormais, à 50 ans, j'ai passé plus d'années ici que là-bas. Rome est ma ville.

Etiez-vous programmé pour entrer dans l'entreprise familiale?

Non, absolument pas. Comme tout bon fils en Italie, j'étais censé suivre les pas de mon père dans la médecine, mais nous avons, lui comme moi, très vite compris que ce n'était pas pour moi. C'est un domaine, en Italie en tout cas, où il faut trop négocier avec les autorités politiques et administratives.

Quels souvenirs d'enfance gardez-vous de la maison Bulgari?

Ceux de mon grand-père Giorgio et du magasin de la Via dei Condotti. Je me souviens par exemple que j'étais fasciné par les machines à calculer en acier avec manivelles qu'il y avait dans les bureaux.

Le business et les chiffres déjà?...

Tout à fait. (Rire.) Je me souviens par exemple, qu'à l'âge de 10-12 ans, alors que je passais mes vacances à Saint-Moritz, j'avais acheté des pièces de 5 francs suisses, alors fabriquées en argent, pour les revendre et faire du bénéfice, car les cours de l'argent étaient très hauts. Chaque pièce valait plus que les 5 francs dépensés pour l'acquérir…

En 1981, à 24 ans, vous rejoignez le groupe, quels souvenirs avez-vous de ces premières années?

Celui d'avoir très vite été immergé dans le groupe. Mon oncle Gianni en était alors le patron et moi, son assistant, son double. Je l'ai suivi dans tout ce qu'il faisait, j'ai beaucoup voyagé, notamment à Genève en Suisse. J'y ai passé plusieurs mois, Nous étions en train de créer la structure horlogère Bulgari Time. J'ai également été l'assistant du directeur financier.

En 1984, à 27 ans, vous accédez au rang de CEO, vous n'avez pas douté ou craint que votre jeunesse soit un handicap?

Non jamais, pas une seule minute! J'étais super-enthousiaste, plein d'envies et d'énergie.

A l'époque, vous saviez déjà ce que vous alliez faire?

Disons que je savais qu'il fallait séparer au maximum la famille de la gestion opérationnelle du groupe, qu'il fallait réorganiser la structure et faire exister la marque au-delà de l'Italie, la rendre plus grande, plus forte, plus riche.

Vos oncles vous ont suivi sans hésitation?

Ils avaient quelques craintes et un peu peur de ma fougue et de ma jeunesse.

Et aujourd'hui?

Quelquefois, peut-être… (Rire.) Mais je dirais que depuis dix ans et l'introduction en Bourse (ndlr. 1995,) ils pensent que, finalement, je ne suis pas si stupide que cela…

L'an dernier, vous avez franchi le cap symbolique du milliard d'euros de chiffre d'affaires, qu'avez-vous ressenti?

Cela va paraître bizarre, mais en fait j'étais très énervé, car, au fond de moi, j'étais sûr qu'on allait finir à 990 et quelques millions, et rater ce seuil symbolique. Quand j'ai eu le chiffre définitif, j'étais plus soulagé que content. La satisfaction est venue plus tard…

Si vous regardez en arrière sur vos vingt-trois ans à la tête du groupe, quel est votre meilleur souvenir?

Les six à douze mois qui ont suivi l'introduction en Bourse à Milan et à Londres. C'était un pari. Aucun de nous n'avait jamais fait cela. Mais le succès fut énorme. Le titre a triplé, puis presque quadruplé de valeur. C'était enthousiasmant. Nous avions la reconnaissance du marché, une vraie visibilité au niveau international et, surtout, le sentiment d'être pris au sérieux.

Et le pire moment?

(Silence…) En fait, il y en a eu deux. L'un remonte aux premiers mois après ma nomination. Les frictions entres mes oncles étaient fortes (Paolo, Nicola et Gianni, celui-ci finira par définitivement quitter le groupe en 1987). L'ambiance familiale n'était pas bonne. Moi j'étais jeune, inconscient et, même si cela faisait trois ans que je travaillais dans la maison, je ne savais rien. Ce fut une période émotionnellement difficile parce qu'elle touchait à la fois au professionnel et au privé.

Et le second?

Ce sont les mois qui ont suivi le Nine Eleven (les attentats du 11 septembre 2001). Même si le groupe enregistrait alors une bonne croissance, les marchés internationaux, qui nous soutenaient lorsque tout allait bien, ont commencé à douter de nos capacités à faire face en temps de crise. En très peu de temps, le titre s'est effondré, divisé par quatre. Regagner la confiance, montrer que nous sommes solides même en période de crise a demandé beaucoup d'efforts, de travail, sans avoir la garantie que cela allait fonctionner.

Quel est votre moteur?

La passion et la volonté de devenir le numéro un mondial.

Cela fait des années que vous affichez cette ambition de devenir numéro un mondial, mais vous êtes toujours derrière Tiffany et Cartier?

Je ne parle pas seulement en termes de chiffres d'affaires, car je ne pense pas que nous les dépasserons. Je parle plus en termes de marque, de notoriété, de reconnaissance. Aujourd'hui, je dirais que, dans ce domaine-là, nous sommes 6e ou 7e et que mon objectif est bel et bien de devenir la marque la plus prestigieuse, la plus powerfull.

Vous êtes présent dans la joaillerie, les parfums, l'horlogerie, la soierie, les lunettes, le cuir, l'hôtellerie, les cosmétiques ou encore les accessoires de maison. Qui trop embrasse, mal étreint, dit le proverbe. Vous ne craignez pas de brouiller l'image du groupe?

Je ne crois pas. Notre positionnement est typique d'une maison de luxe. Je le trouve cohérent et adéquat.

Y compris avec une présence dans le secteur hôtelier?

Dans ce cas-là, il s'agit moins de business que de relations publiques. Nos hôtels et resorts (Milan et Bali pour l'heure) sont de superbes machines pour promouvoir la marque. Nous visons à nous installer dans des endroits prestigieux, d'offrir quelque chose d'absolument unique et différent. Nous n'allons par créer une chaîne hôtelière.

Comparé à d'autres marques de luxe, il vous manque encore le prêt-à-porter et les chaussures, deux secteurs très italiens qui plus est…

Italiens peut-être mais surtout très compliqués et très risqués; à la fois en termes d'investissements industriels mais aussi dans leur gestion. Pour exister, il faut un designer connu, célèbre, souvent plus puissant que la marque elle-même.

Et quid du scénario du rachat d'une maison de couture?

Pourquoi pas. Le désir existe, mais cela sera difficilement réalisable. Il n'y a pas de marque sur le marché. Certes, il y a eu Valentino, mais le prix était beaucoup trop élevé.

Vous avez récemment annoncé l'extension des locaux de Daniel Roth et Gérald Genta. Comment imaginez-vous l'avenir de ces deux marques horlogères?

Nous avons clairement défini les stratégies de chacune d'elles. Pour Daniel Roth, nous resterons une petite marque de niche, leader dans la création de montres à très grandes complications. Pour Gérald Genta, nous allons beaucoup investir afin d'agrandir ses capacités de production et sa notoriété. Nous voulons élargir l'offre de produits, les rendre plus accessibles en termes de prix et dans leur distribution avec, après Paris et d'ici à la fin de l'année, l'ouverture de magasins à Genève, Hong-Kong et Shanghai.

En bijouterie, vous avez quasiment achevé la verticalisation de votre production, est-ce que vous poursuivez le même objectif dans l'horlogerie?

Ce n'est pas la verticalisation à l'interne du groupe qui est importante, c'est la garantie d'avoir les meilleurs savoir-faire, dans la fabrication tant des boîtiers, des cadrans, des bracelets que des mouvements.

Toute votre structure horlogère est basée en Suisse, quels sont vos liens personnels avec ce pays?

Ils sont nombreux. D'abord, j'y ai passé toutes mes vacances étant enfant, et mes propres enfants leur summer camp. Et puis, c'est également l'un des premiers pays où nous avons développé notre secteur horloger. Nous y avons ouvert notre magasin de Genève en 1974. C'est là aussi que sont les compétences en matière horlogère.

Quel regard portez-vous sur la décision de la Fédération de l'industrie horlogère suisse d'augmenter les critères d'attribution du label «Swiss made»?

J'y suis favorable et je trouve que c'est une très bonne idée, mais attention, cela signifie qu'il va falloir augmenter la production, l'industrialiser, lui donner plus de cohérence. Cela impliquera aussi des investissements considérables. Les industriels suisses devront le faire et pas seulement attendre que les grands groupes ou marques étrangères le fassent à leur place.

De manière récurrente, les médias évoquent la possible vente de Bulgari à tel ou tel grand groupe…

C'est énervant, parce que c'est faux, parce que cela crée des angoisses parmi les employés et que cela nous demande de passer des heures au téléphone pour démentir. Heureusement, à force de répéter que nous ne sommes pas à vendre, cette rumeur est de moins en moins prégnante.

A l'inverse de nombreux grands groupes familiaux italiens, les 52% que possède votre famille ne se répartissent pas sur chacun de ses membres, ils sont exclusivement détenus par vos deux oncles, Paolo et Nicola, et par vous-même. Vos oncles ont respectivement 70 et 66 ans, ils pourraient décider de passer la main et de vendre?

Cela me paraît difficile. Bulgari existe depuis plus d'un siècle. Mes oncles sont encore très impliqués. La tradition familiale y est forte. Emotionnellement, psychologiquement, c'est difficile d'être celui qui osera vendre ce patrimoine.

Cela signifie-t-il que la quatrième génération est en train de se préparer à vous succéder?

Pour l'instant non. Quand, dans dix ou quinze ans, viendra mon tour de passer la main, nous verrons bien où nous en serons à ce moment-là. Si un Bulgari veut alors en devenir le patron, pourquoi pas! Mais, pour cela, il faudra qu'il ou elle ait déjà réalisé quelque chose de très important hors du groupe. Je pense que ce sont plutôt des personnalités extérieures à la famille qui reprendront la gestion opérationnelle. Les Bulgari resteront présents, mais au niveau des actionnaires et du conseil d'administration.