Option industrielle décisive

L'Agefi - 30 mars 2011

Propos recuillis par Stéphane Gachet



Breitling incarne plusieurs symboles chers à l'horlogerie: l'indépendance, l'épaisseur historique et un message clair. Jean-Paul Girardin, vice-président revendique ces valeurs inlassablement répétées à travers des produits construits sur la variation plus que sur la rupture.

Tendance confirmée cette année, avec des déclinaisons de modèles préexistants. Surtout avec l'extension de la motorisation maison. En 2009, alors que le secteur multipliait les signaux négatifs, Breitling se présentait à Bâle avec un mouvement manufacture. Un signal clair de l'orientation long terme de la maison en mains de la famille Schneider, unique actionnaire. La marque compte aujourd'hui près de 400 collaborateurs, répartis entre le siège de Granges et les filiales de La Chaux-de- Fonds et Genève.

La direction ne communique pas sur ses résultats. L'orientation très mécanique focalisée sur les chronographes certifiés COSC (Contrôle officiel suisse des chronomètres) permet de déduire certaines fourchettes. Entre 150.000 et 200.000 montres sont produites chaque année. Dans une gamme de prix relativement large, avec une entrée sous la barre des 3000 francs et une demande très forte sur le segment des 7000-7500 francs (un segment occupé par le modèle best seller, le Chronomat).

Au cours des cinq dernières années, Breitling s'est aussi distingué en matière d'investissement dans l'outil de production. Les montants ne sont pas non plus dévoilés. Ils se chiffrent au moins en dizaines de millions. Le prix d'une nouvelle étape de l'indépendance, industrielle cette fois. Entre 2004 et 2009, les efforts se sont concentrés sur la mise au point d'un calibre manufacture, le «Breitling 01». Le mouvement chronographe a été présenté en 2009 et a immédiatement équipé le Chronomat, signalant la volonté d'une véritable stratégie industrielle. Un élément toujours plus central dans la perception de Breitling, qui possède désormais ses propres capacités de production et de développement mécanique. Nouvelle démonstration cette année, avec un chronographe GMT (second fuseau horaire) intégré sur la base du mouvement maison et cinq nouveaux modèles équipés du calibre 01.

Une première étape a été franchie avec une capacité de 50.000 mouvements par an, pour l'instant utilisée à près de 50%. Les investissements restent continus. Cette année devrait surtout être marquée par le renforcement de la marque en Chine, où Breitling est toujours sous-représenté, et l'ouverture de boutiques monomarques tenues en direct, un terrain désormais commun dans le secteur, sur lequel la maison est entrée tardivement: une seule boutique en direct à New York, contre une quinzaine de franchises dans le monde. Jean-Paul Girardin donne quelques clés de lecture d'une évolution «naturelle».

Stéphane Gachet: Pour commencer, comment se présente l'exercice 2011?
Jean-Paul Girardin: Nous attendons la réponse du marché. En particulier sur les nouveaux produits équipés de note mouvement manufacture.

Les exportations sont à nouveau florissantes. Faites-vous mieux ou moins bien que le secteur en 2010?
Nous faisons en tout cas aussi bien que le secteur. Notre croissance reste régulière, surtout gérée par notre capacité de production.

Vous avez tout de même subi le retournement de 2009.
Nous n'avons pas supprimé de postes en 2009. Nous avons notamment eu recours au chômage partiel à La Chaux-de-Fonds pour pouvoir conserver les volumes suffisants auprès de nos partenaires fournisseurs.

Etes-vous à nouveau en phase d'engagement?
Nous sommes en phase d'engagement cette année.

Breitling est connue pour être l'une des rares marques présentes sur l'ensemble du territoire américain. Qu'en est-il de l'implantation géographique?
Historiquement, la marque est bien implantée en Europe. C'est toujours notre premier marché. Les Etats-Unis restent le premier marché si on les considère comme un seul pays. Le Japon est aussi un débouché important.

Les pays émergents sont moins souvent évoqués?
Nous avons bien travaillé avec les pays de l'Est. La Russie en particulier. L'Amérique du sud se développe bien, notamment le Brésil. L'Inde également.

La Chine semble toujours vous résister.
Nous avons encore un grand potentiel en Chine, où nous sommes sous-représentés par rapport à la croissance du secteur. La Chine fait partie des objectifs.

Qu'en est-il des boutiques monomarques? Vous semblez très peu présent sur cet axe de développement apparemment majeur pour beaucoup de marques.
Il existe une quinzaine de boutiques dans le monde, pour la plupart gérées par des détaillants indépendants. Depuis décembre dernier, nous exploitons une enseigne en propre, à New York. Notre objectif est d'en avoir d'autres.

Faut-il s'attendre à des ouvertures en 2011?
Soit des ouvertures, soit des projets finalisés.

En 2009, vous avez joué la contre tendance, en présentant votre premier mouvement manufacture. Quel a été l'effet sur la demande?
L'effet est très variable selon les marchés. En Europe, Suisse, Allemagne, Autriche et Japon, où la clientèle est très instruite en matière de spécificités mécaniques, c'est un véritable atout au niveau de la perception de la marque. Aux Etats-Unis il faut noter une distinction importante entre les deux côtes et l'intérieur du pays, où la clientèle est nettement moins attentive à la motorisation.

Vous avez procédé à des investissements intenses sur l'outil de production. Où en êtes-vous dans l'utilisation de vos capacités?
En termes de part de notre production globale, les mouvements internes représentent environ 20%. Une part en augmentation. Nous avons une capacité de 50.000 mouvements par an, que nous utilisons pour l'instant environ à 50%.

Faut-il s'attendre à de nouveaux investissements cette année?
L'investissement est continu. Nous possédons déjà les terrains nécessaires à l'agrandissement le cas échéant.

Une question de financement?
L'investissement est toujours une question de financement, mais c'est aussi une histoire de mise en place des savoir-faire, il faut du temps pour être fiable.

Vous soulignez volontiers la nécessité d'être le plus indépendant possible en matière d'outil de production. Est-ce une réponse à Nick Hayek, qui rappelle souvent sa volonté de ne plus livrer les marques tierces?
La stratégie industrielle est une manière de gagner en indépendance. L'indépendance en termes d'approvisionnement est une des motivations. Nous avons aussi voulu construire notre indépendance en termes de créativité. Le chronographe de base a d'emblée été conçu comme une plateforme évolutive. Une base sur laquelle nous présentons cette année un GMT.

Swatch Group ne livre désormais plus que des mouvements assemblés à quantités fixes. Votre mouvement maison vous permet-il de compenser ce frein à la croissance?
Cela nous permet en effet de conserver une croissance continue, en termes de quantités et de nouveaux produits. Nous ne possédons pas la puissance de frappe d'un groupe, mais nous avons la réactivité. La question de l'approvisionnement en mouvements est apparue clairement dès 2000. Nous avons démarré notre projet industriel en 2004. Nous avons profité des années de forte croissance pour investir et acquérir des compétences que nous n'avions pas, notamment un bureau de construction et un centre de production.

L'objectif est-il à terme de devenir 100% indépendant au niveau des fournitures?
Être totalement indépendant, cela n'existe pas. Notre approche reste pragmatique: si nous ne trouvons pas deux fournisseurs qui puissent faire le travail mieux que nous, nous le faisons en interne ou avons des projets dans ce sens. L'objectif n'est pas de s'acheter une crédibilité. Nous ne faisons pas de décolletage en série, de galvano, de décor ou d'emboutissage. En revanche, nous avons intégré une source en interne pour la production des ébauches et l'empierrage.