L'Agefi - 2 novembre 2010
Stéphane Gachet
La start-up horlogère Volna, créée en 2006 à Genève, n'échappera pas à la mise en faillite. Inéluctable pour certains. Erreur de jugement pour d'autres, qui défendent toujours la valeur de ce qui a été construit en quatre ans. Volna aurait dû être un cas d'école d'un lancement de marque raisonnable et porté par des options de développement à long terme. Jusqu'en mai 2008, Volna a suivi une trajectoire exemplaire. La société enregistrait deux millions de francs de commande. La société n'avait jusque-là absorbé qu'un capital de deux millions, très loin des tours de table spectaculaires qu'ont affichés la plupart des nouvelles marques dans les années de surchauffe.
L'étape suivant devait être une nouvelle augmentation de capital, afin d'assurer l'expansion commerciale et les ajustements au niveau de la production. La crise du luxe a bloqué le processus. Le déclenchement d'un conflit d'actionnaires a achevé de mettre la maison au point mort. Les mésententes absorbent tous les efforts, jusqu'à stopper les développements à l'opérationnel. Des imprévus (inévitables) au niveau de la production apparaissent, sans pouvoir être résolus normalement. Achevant les espoirs d'un démarrage commercial dans les temps.
En juillet 2009, un nouvel investisseur est finalement trouvé par l'actionnaire Ahlia Holding, l'une des deux parties opposées. Le fonds AG Asia Investment, basé à Singapour (dont la figure la plus connue localement est le financier Belge russophone Vladimir Scherbakov, établi à Genève), entre à hauteur de 2,5 millions de francs, soit 40% du capital-actions. Les 60% restant sont encore en mains des créateurs de Volna, représentés par deux sociétés, toujours en conflit, Ahlia Holding (Sébastien Bottinelli, ex-président) et WDB (François Candolfi, ex-président exécutif). Au moment de l'augmentation de capital, les positions sont inversées entre les deux actionnaires du début, Ahlia (35% après juillet 2009) prenant l'ascendant sur WDB (25% après juillet 2009).
Les conflits internes sont largement restés inconnus, les difficultés de la marque étant surtout associées à des causes conjoncturelles. La nouvelle de la faillite est tombée d'autant plus abruptement durant le week-end. La décision surprend, quinze mois après une augmentation de capital, qui semblait suivre un plan de développement tout juste contrarié par une crise conjoncturelle majeure pour un jeune opérateur sur un secteur sensible. En réalité, la mise en faillite apparaît bien comme la suite logique de la crise de l'actionnariat (et par extension du management).
Michael Blaye, actuel président, du conseil et de l'exécutif, et représentant de l'actionnaire minoritaire AG Asia Investments, a lancé la procédure. De son point de vue, il réagit à une situation financière très périlleuse: en moins d'une année, les 2,5 millions (injectés en juillet 2009) ont été complètement absorbés, sans amélioration visible (les ventes sont réduites à environ 50 unités en 2009, pour un chiffre d'affaires de 156.000 francs). La décision a en fait surtout été motivée par des problèmes internes. En cause, «une situation qui n'a jamais permis d'atteindre le niveau d'excellence requis pour un opérateur actif dans l'horlogerie suisse». Une clause définitive, qui a verrouillé toutes les autres options. La recherche de nouveaux financements notamment n'a pas été poursuivie.
Selon le président, les dispositions internes de Volna faisaient quoi qu'il en soit obstacle à toute tentative de (re)construction à moyen ou long terme. Toujours selon lui, à court terme, l'urgence était de mettre fin aux pertes, qu'il situe actuellement à plus d'un million de francs. Michael Blaye estime à ce stade que la faillite reste la solution la plus honnête. Il inscrit sa décision dans la logique de son mandat de président et assure que le maximum sera fait pour les créanciers, essentiellement des fournisseurs locaux. Pour Michael Blaye, le niveau d'endettement a été l'élément déclencheur, dès décembre 2009. Mais c'est bien le conflit d'actionnaires qui est à l'origine de la faillite. La situation est présentée comme un héritage funeste par Michael Blaye, résultat de profondes divergences de vue au niveau du management. L'actuel président confirme que les tensions remontent déjà à plus de deux ans. Une réalité qui ne s'est jamais exprimée hors de la société, mais qui apparaît ouvertement aujourd'hui.
Le site spécialisé Business Montres fait toutefois état d'une collection de malentendus accumulés depuis le lancement de la marque. Volna (qui signifie vague en russe), s'est d'emblée positionnée sur un segment élevé (entrée de prix 7000 francs) et un univers de référence emprunté aux sous-marins russes. Une originalité qui ne détonnait pas vraiment en 2006, dans un monde horloger submergé de concepts de niche, mais qui a forcément subi de front le resserrement du marché. D'autres difficultés sont aussi apparues au niveau de la production, que Michael Blaye qualifie de carences qualitatives majeures, traduites par un niveau de retour extrême.
Cause ou effet des mésententes au sein de l'actionnariat (partant du management, composé des mêmes personnes) toujours est-il que des remaniements sont imposés dès juillet 2009. Sébastien Bottinelli, actionnaire minoritaire, reprend la fonction de président exécutif, en plus de la présidence du conseil. Il tente sa propre relance au salon de Bâle, début 2010. Un concept marketing, «Volnatomic», porté par Yvan Arpa (ex-monsieur montres Titanic chez Romain Jérôme). Un coup médiatique, mais un flop commercial. L'effort essore les ressources financières et l'endettement se creuse en l'absence de ventes, fermant définitivement les perspectives selon le management en place. En juin 2010, les actionnaires sont réunis en assemblée générale. De nouveaux investisseurs sont recherchés, sans succès. Pour Michael Blaye, il est de toute façon trop tard: les investissements nécessaires sont trop importants et la situation interne n'est pas assez saine pour tenter le pari. Un point de vue qui n'est aujourd'hui pas partagé par tous les actionnaires.
