L'Agefi - 11 décembre 2012
Propops recueillis par Stéphane Gachet
Marc Alexander (42 ans) représente la troisième génération Hayek au top management de Swatch Group. Il est membre de la direction générale depuis 2005, après avoir été appelé à la direction générale élargie du groupe en 2002. Il est entré chez Blancpain en 2001 comme responsable marketing, avant d'en reprendre la présidence complète. Il dirige également les montres Breguet et Jaquet Droz depuis juillet 2010. Marc Hayek revient en détail sur le développement de ses marques.
Stéphane Gachet: L'une des questions persistantes depuis votre entrée à la présidence des trois marques (Breguet, Blancpain, Jaquet Droz) est celle de la pertinence de ce regroupement. N'y a-t-il aucune cannibalisation?
Marc Hayek: Les trois maisons ont des vocations et des clientèles bien différenciées. Il n'y a aucun conflit, aucune cannibalisation en termes d'options stratégiques ou de produits. En revanche, sur le marché, les marques restent concurrentes et il est important de conserver cette rivalité. La concurrence la plus motivante qui soit est toujours de courir après un frère au sommet de sa performance. Blancpain, par exemple, est plus forte que Breguet en Chine…
Cette concurrence fraternelle existait déjà avant.
Il est beaucoup plus aisé de comparer les points forts. Un gain réel de temps, sans perdre l'identité de chaque marque. D'ailleurs, il n'y a aucun département commun entre les trois entités - à l'exception de l'IT et d'une partie des relations publiques. Mais tous les responsables se connaissent et se parlent. A l'image de l'approche défendue par le groupe: décentralisé (chaque marque est totalement indépendante) et animé d'un conflit positif permanent au sein d'une même matrice.
Qu'en est-il de l'organisation?
Chaque marque est dirigée par un collège de vice-président regroupant les fonctions essentielles (finance opérationnelle, marketing, vente, production, etc.).
Comment se passe votre intégration?
J'obtiens toute l'ouverture d'esprit dont j'ai besoin! Je suis chez Blancpain depuis dix ans et la maison fonctionne aujourd'hui avec une équipe que j'ai mise en place. Chez Breguet, je suis aussi impliqué depuis longtemps, je connais les produits, je sais comment ils ont été développés. La manufacture fonctionnait déjà sur un mode micro-management interne avec une présidence très présente. J'ai repris un schéma identique et l'intégration s'est faite sans à-coup.
Votre triple présidence a aussi été perçue comme la volonté de renforcer le pôle luxe de Swatch Group. Est-ce vraiment l'intention?
Personnellement, je m'efforce de ne pas penser pôle luxe. Il n'y a jamais eu de volonté formelle de regrouper ces trois marques sous une direction unique, même si je les représentais déjà au niveau du groupe, en répondant de toute la production mécanique haut de gamme. Le regroupement est finalement plus une évolution naturelle qu'une décision stratégique. Blancpain m'a accompagné depuis mon arrivée et je ne pouvais pas imaginer m'en défaire. Quant à Breguet, mon grand-père (Nicolas Hayek senior) m'a toujours dit que je devrais en prendre la direction un jour.
D'une certaine manière, Breguet était quoi qu'il en soit trop proche de la famille pour placer un CEO qui n'en ferait pas directement partie. Jaquet Droz est venu avec. Il s'agit vraiment d'une continuité et pas de la création d'un pôle luxe.
Le timing était-il le bon pour vous?
J'étais impliqué de manière extrême chez Blancpain et j'ai dû mettre plus d'attention sur Breguet. Mais les effets sont positifs. Le fait de relâcher un peu l'opérationnel au quotidien a permis de renforcer le comité de vice-présidence. Je venais aussi d'achever un dossier important avec la relance du modèle Fifty Fathoms (Blancpain). Si j'avais dû prendre Breguet en charge deux ans plus tôt, cela aurait été plus difficile.
Une interrogation qui est aussi apparue lors de votre nomination concernant la dominante familiale. Avec la crainte, clairement exprimée par certains analystes financiers, que vos éventuels revers soient couverts.
Cette composante familiale est au contraire quelque chose de très engageant et pas seulement au niveau du cercle restreint. L'ensemble du groupe fonctionne sur une logique familiale étendue: plus on est proche, plus on est exigeant et plus on doit prendre de responsabilité. Mais nous ne sommes pas pour autant une entreprise familiale, le groupe est coté. L'erreur serait de considérer la proximité comme un acquis. Il n'y a absolument aucune place pour le «copinage ».
Et pour l'instant, vous sentez-vous dans la position du challenger - je ne parle pas de prendre un jour la place de votre oncle, mais de la direction de vos marques?
Les attentes sont immenses, mais j'ai un esprit très compétitif, ambitieux, et porté à en faire toujours un peu plus.
Comment cela s'exprime-t-il?
Chez Breguet, par exemple, l'axe de développement prioritaire reste la technique. Mon grand-père avait eu l'intuition du silicium (utilisé dans les organes réglant des mouvements mécaniques). Je comprends aujourd'hui à quel point cette approche est en phase avec la marque et j'en accélère encore l'implémentation, avec l'objectif d'équiper la totalité de nos mouvements en silicium d'ici 2013- 2014 - y compris le remplacement sur les montres qui reviennent en service après-vente.
Nous investissons en parallèle dans toute une série de programmes high-tech, toujours lié à l'essence de l'horlogerie, aux fonctionnalités, à la précision. Je renforce en permanence le département R&D, qui occupe déjà une soixantaine de collaborateurs sur près de 800 au total.
De quel genre d'investissement parlons-nous?
Nous ne le chiffrons pas chaque année. Il y a beaucoup de projets en cours, dont certains à très long terme - pour développer un nouveau mouvement, par exemple, il faut entre trois et sept ans. Globalement, nous investissons en double-digit dans la R&D, alors que le marketing est en single-digit. Le contraire de la pratique courante.
Pas de chiffres?
Je vous laisse calculer. Nous allons être presque atteindre le milliard de francs en 2012 sur l'ensemble des trois marques. Plus de la moitié est réalisée avec Breguet. Conséquent donc.
Un tel investissement dans la R&D se justifie-t-il en termes de chiffre d'affaires?
Au niveau des ventes, le défi reste la communication. Historiquement, Breguet a toujours été une marque au top de l'innovation, mais dans des modèles très classiques. Le positionnement est juste: le high-tech est très présent, mais ce n'est pas pour cela que la clientèle achète. Notre modèle dame Reine de Naples, par exemple, embarque le plus petit mouvement automatique du marché, équipé d'organes réglant en silicium, mais ces arguments n'ont jamais été utilisés dans le marketing.
Pour vous donner une échelle, les montres dames représentent entre un quart et un tiers de notre chiffre d'affaires.
Puisque vous abordez ce point, comment se composent les ventes de Breguet entre les différentes lignes produits?
Très équilibré entre les montres dame, les lignes classique et marine. La famille Tradition comporte moins de modèles et se trouve de fait en-dessous. Une pièce de chaque collection se retrouve dans le top 5. Le défi est donc d'ajouter quelque chose, parce que l'ensemble fonctionne. Chez Breguet, tout est activé. Ce n'est pas le même cas de figure que Blancpain, où il fallait renouveler certains modèles, comme la Fifty Fathoms.
Qu'en est-il de la priorité actuelle de Blancpain?
Le service après-vente. J'ai envie de dire malheureusement, parce que cela concerne surtout les pièces produites il y a une quinzaine d'années, qui reviennent aujourd'hui en révision. Quand j'ai repris la direction, en 2002, nous produisions 3000 montres pour un millier de références… Reconstituer un stock d'anciennes pièces est une opération lourde.
Même question pour Jaquet Droz?
La priorité est de retrouver une place sur les grands débouchés. A un moment donné, la marque a été surdistribuée et nous avons quasiment dû nettoyer le réseau. Quand mon grand-père a repris la direction, il y avait près de 400 points de vente. Le nombre a été réduit à près de 200 et nous dépassons les 3000 pièces par année. Nous nous concentrons aujourd'hui sur quelques marchés clé, la Suisse, la France (débouchés traditionnels), la Russie, les Etats- Unis (il faut y être), la Chine et Hong Kong (où les cadrans émail plaisent beaucoup).
Puisque vous évoquez la Chine. Aucune inquiétude sur ce thème?
La Chine restera de toutes façons un débouché très important, comme les Etats-Unis. A la différence que la clientèle chinoise montre déjà plus de sensibilité pour la tradition horlogère.
Pour revenir au développement des marques, vous ne parlez pas de production. Cela n'est-il plus une préoccupation?
Sur Jaquet Droz, nous arrivons encore facilement à suivre étant donné les quantités limitées. Chez Blancpain, nous parvenons aussi à accompagner la progression. Ce n'est pas le cas chez Breguet, où la production est toujours un grand défi. Nous avons passablement investi, mais la croissance est toujours plus forte.
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Croissance supérieure au secteur
Vous parlez de forte croissance. Dépasserez-vous le secteur en 2012?
Sur les trois marques, nous ferons plus de 20% sur l'année, donc plus fort que l'ensemble des exportations.
Ce qui vous rapproche du milliard de francs avez-vous dit?
Nous serons juste en-dessous du milliard cette année. Mais le plus important est de gagner des parts de marché. Je ne veux pas faire du chiffre d'affaires à tout prix.
Ce n'est pas la première fois que vous dépassez le secteur?
Nous avons déjà enregistré une croissance supérieure à 20% en 2011. En 2009-2010, nous étions au niveau du marché, peut-être un peu mieux.
Est-ce un effet de votre stratégie de points de vente monomarque?
En partie: nous réalisons entre 20 et 25% de nos ventes dans nos propres boutiques Breguet et Blancpain - Jaquet Droz compte encore très peu d'adresses (Paris, Hong Kong, Macao et une prochaine ouverture en Chine). La boutique est un outil idéal pour comprendre et réagir rapidement à l'évolution de la demande. Il y a trop d'éléments non contrôlables avec les détaillants, cela fausse l'image, en particulier pendant une crise. Je précise toutefois que nous n'avons fermé aucun détaillant là où nous avons ouvert une boutique et nous travaillons avec beaucoup de fairplay entre nos enseignes et le réseau externe. Le feedback est d'ailleurs très positif.
Vous en êtes à une trentaine de boutiques en propre pour Breguet et à peu près autant pour Blancpain. Où en êtes-vous du processus?
Nous ralentissons le rythme des ouvertures, mais la couverture n'est pas encore optimale. Aux Etats- Unis par exemple. Nous avons ouvert il y a un an et demi, pendant une période qui n'était pas facile, mais la boutique est déjà dans le top 3 mondial de nos meilleures adresses. Au final, une quarantaine de boutiques par marque devrait être un maximum: quelque 500 points de vente, dont 6-7% de boutique pour atteindre un quart du chiffre d'affaires total.
Le potentiel de progression des trois marques est-il encore important?
Le potentiel est significatif, mais réaliser une croissance de 20% quand on approche le milliard est un vrai défi. En termes de production pour commencer, il est impossible de gagner les capacités de manière aussi importante d'année en année.
La limite, c'est donc la production?
Avec Breguet, nous allons atteindre 30.000 pièces. Avec Blancpain, nous dépassons maintenant les 20.000 unités. Augmenter les quantités de 2000 ou 3000 pièces par an est énorme.
Les volumes actuels ne sont-ils pas déjà très important pour du si haut de gamme?
Chez Breguet, le top de production se situe entre 40.000 et 45.000 montres par an, sans perdre le caractère exclusif de la marque. Blancpain peut monter un peu plus haut.
Et le potentiel de croissance en valeur?
Le potentiel est là aussi important. Le prix moyen augmente régulièrement par le mix produits - même si nous n'avons pas augmenté nos prix - ce qui nous laisse une marge de progression d'environ 20% au niveau du chiffre d'affaires. A quoi s'ajoute la part boutique et le renforcement de la production.
