L'Agefi - 5 juin 2012
Propos recueillis par Stéphane Gachet
En janvier dernier, quand Jean- Claude Biver a annoncé son retrait (théorique) de l'opérationnel, la nomination de Ricardo Guadalupe n'a surpris personne. Ricardo Guadalupe tenait officieusement la fonction et il a toujours été présent au côté de Jean-Claude Biver, déjà du temps de la relance de Blancpain, au milieu des années 1980. La transition n'en est pas moins significative. Après une première étape de construction fulgurante (la marque était déficitaire en 2004) sur un mode marketing à forte dimension humaine (omniprésence de Jean-Claude Biver), la marque doit confirmer sa place dans la haute horlogerie en renforçant le contenu manufacturier et en solidifiant sa présence globale. L'entrée en Chine reste l'étape la plus attendue.
Stéphane Gachet: Vous revenez du festival de Cannes, un univers où Hublot n'est pas du tout présent. Cela augure-t-il un nouvel axe de visibilité?
Ricardo Guadalupe: J'étais à Cannes pour rencontrer certains clients, nous n'avons pas d'intention pour l'instant de rentrer dans l'univers du cinéma. Notre axe marketing central reste le sport et, de manière beaucoup plus discrète, la musique. Si votre question est liée au changement de management, je vous confirme qu'il n'y a aucune rupture par rapport au programme existant. Ma nomination n'est d'ailleurs qu'une officialisation d'une situation en place un certain temps déjà et nous continuons de travailler en tandem avec Jean-Claude Biver. Notre message est très clair: nous n'allons pas nous réinventer complètement.
A vous entendre, votre nomination n'a donc rien changé.
Non pas fondamentalement, si ce n'est par exemple les relations avec LVMH. Aujourd'hui, je suis officiellement responsable de la marque.
Votre arrivée correspond pourtant à un changement d'étape important pour la marque.
C'est bien le cas.
De quelle nature est ce changement?
Hublot a connu un succès fulgurant. Dans son genre, c'est le vrai cas d'école de la dernière décennie. Cette réussite a d'abord été de nature marketing, largement construite autour de la personnalité de Jean-Claude Biver. La marque doit maintenant s'établir au-delà des hommes. Nous devons consolider le succès commercial en inscrivant Hublot dans la durée en devant une marque incontournable de l'horlogerie suisse.
C'est l'objectif même de la manufacture mise en place à Nyon.
Absolument, il est indispensable de mettre en avant notre substance horlogère - et de continuer la montée en puissance de notre production de mouvements inhouse.
Qu'en est-il de l'approche monoproduit, si centrale dans la stratégie de la marque?
Nous avons déjà commencé à faire évoluer le modèle iconique, la Big Bang, qui demeure toujours le pilier de nos collections. L'objectif est en particulier de l'équiper avec notre calibre manufacture, le chronographe Unico. Nous continuons aussi à développer la ligne Classic Fusion (sport chic, extra-plat, squelette, tourbillon, etc). A terme, nous reposerons sur ces deux piliers.
Quelle est la part actuelle de la Big Bang dans le chiffre d'affaires?
Le modèle représente près de 60% de nos ventes. Le reste se réparti à parts égales entre la famille Classic Fusion et la famille King power (dédiées aux partenariats, dans le football par exemple).
Arrêtons-nous sur votre mouvement Unico, dont la production est en pleine montée en puissance.
Nous serons à près de 5000 mouvements cette année. L'objectif est de doubler la cadence tous les deux ans).
Qu'en est-il des autres mouvements?
Nous travaillons déjà avec des partenaires, comme La Joux-Perret et Sellita. Nous travaillons aussi sur des développements avec certains sous-traitants. Nous maintiendrons ces collaborations.
Vous n'évoquez pas de solution unifiée au niveau de LVMH?
Si la situation actuelle venait à changer, il faudrait alors trouver des alternatives au niveau du groupe.
Vos capacités de production internes actuelles suffiront-elles?
Nous projetons une nouvelle manufacture opérationnelle en 2014. Le chantier devrait être ouvert début 2013. L'unité sera en grande partie dédiée à la production du mouvement Unico. Elle servira aussi à la fabrication de composants destinés à nos propres complications, dont nous réalisons près de 300 unités par an. Une partie sera encore occupée par la fabrication de boîtes en matériaux spéciaux tels que la fibre de carbone et le Magic Gold (un or 18K inrayable développé avec l'EPFL), une production que nous avons déjà internalisée et qui restera centralisée à Nyon.
Le coût du chantier?
Nous avons investi près de 20 millions de francs dans les installations actuelles. Le montant de la nouvelle manufacture sera du même ordre.
Des postes à la clé?
Nous sommes aujourd'hui près de 300 collaborateurs en Suisse. Nous devrions en compter entre 400 et 450 d'ici à trois ans.
L'un des grands chantiers sur lesquels vous êtes également attendu est la Chine. Quelles sont vos projections?
Si l'on regarde les statistiques douanières, la grande Chine représente près d'un tiers des exportations. Chez nous, la Chine avec Hong Kong représente aujourd'hui seulement 6%. Notre potentiel de croissance est donc considérable ! Je place notre objectif à 15-20% d'ici trois ans, ce qui devrait représenter plusieurs dizaines de millions de francs de ventes additionnelles.
Comment expliquer ce retard?
Les Chinois ne sont ouverts au luxe que depuis peu de temps et la demande est encore très orientée vers la montre classique. Hublot est rentré sur ce marché que depuis 2009. Nous devons encore y achever la phase de construction de la marque. Sur d'autres débouchés asiatiques, plus matures comme Singapour et le Japon, notre pénétration est déjà très forte.
D'autres marques semblent pourtant avoir pénétrer la Chine beaucoup plus tôt?
C'est une affaire de stratégie. Nous avons préféré construire d'abord en Europe, en Amérique du Sud, aux Etats-Unis… La marque est déjà très forte sur certains de ces marchés. Aujourd'hui, nous sommes prêts à entrer en Chine. Nous avons planifié des investissements importants, avec des actions marketing spécifiques, notamment en nous appuyant sur notre partenariat avec Ferrari qui est une des premières marques de luxe en Chine et qui va fêter ses 20 ans de présence dans le pays au travers d'un programme de festivités auquel nous sommes étroitement associés. Nous avons aussi renforcé les relations publiques en particulier autour du projet Anticythère qui est un hommage au plus ancien calculateur astronomique de l'humanité - les Chinois sont très sensibles à ces histoires exceptionnelles; Mathias Buttet (notre chef R&D) est d'ailleurs en ce moment en Chine. Nous avons aussi prévu de continuer à développer notre présence dans la distribution. Nous atteindrons 9 boutiques Hublot d'ici la fin de l'année.. Et nous en doublerons le chiffre dans les 18 mois qui viennent.
On aurait pourtant tendance à penser que l'effet Hublot est planétaire?
Il l'est… sauf en Chine pour le moment! Il faut un déclic pour lancer la demande à haut niveau. Nous l'avons vu au Japon: pendant plusieurs années, la croissance était limitée, jusqu'à l'an dernier où nous avons enregistré une hausse de près de 50% ! Et ce, dans une année de reconstruction pour eux, difficile avec les évènements du Tsunami. La pénétration en Amérique latine a été plus facile, nos produits étant très en phase avec les goûts locaux. Cela a aussi été le cas en Russie et au Moyen- Orient.
Et l'Europe?
L'Europe occidentale reste notre plus important débouché. C'est important d'être forts chez nous. Les bases solides établies ici, nous permettent de mieux nous développer ailleurs. Les clients voyagent. Ils savent reconnaître les marques européennes fortes dans leur marché domestique.
Et les Etats-Unis?
Les Etats-Unis ont toujours été une priorité, et avec la Chine, c'est l'un des débouchés à plus fort potentiel de développement. Les Etats-Unis représentent aujourd'hui près de 15% de nos ventes. La croissance devrait se maintenir par rapport à nos plans de progression globale. En valeur, les Etats-Unis pourraient croître de 30-40% dans les prochains 3 ans.
Comment comptez-vous tenir cette croissance? Essentiellement à travers les points de vente monomarque?
C'est un élément central de notre stratégie. Nous comptons aujourd'hui plus de 40 boutiques dans le monde. Nous avons mis les moyens pour les ouvrir aux meilleures adresses (la place Vendôme à Paris en est un bel exemple - nous sommes à côté de Patek Philippe). A New York aussi, nous sommes placés à côté de Hermès sur Madison Avenue. Nous en comptons déjà six aux Etats-Unis (Beverly Hills, Las Vegas, etc.) et c'est essentiellement à travers ce canal que nous enregistrons notre progression.
Combien d'ouvertures sont-elles prévues?
D'ici trois ans, nous tiendrons une centaine de boutiques dans le monde, avec probablement un accent sur la Chine.
C'est la raison pour laquelle «le ticket d'entrée y est cher»?
En effet. Nous pourrions ouvrir plusieurs dizaines de points de vente multimarques dans la semaine si l'on voulait. Mais, en Chine, la présence dans le canal «multimarque» est un aveu de faiblesse dans nos segments de prix.
La présence de LVMH n'a donc pas permis d'accélérer le mouvement?
Le groupe LVMH nous apporte un soutien opérationnel, mais le développement de la stratégie de distribution monomarque est un changement de modèle important qui se met en place progressivement. A terme, nous compterons une centaine de points de vente en propre (ou en franchise) sur quelque 600 au total. La charge est importante et nous devons y être préparés. Il y a encore peu de temps, nous n'avions pas de département retail. Cinq collaborateurs y travaillent aujourd'hui.
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Les limites de la croissance
Qu'en est-il des limites de votre croissance? Vous avez atteint les 30.000 pièces par année, sera-t-il possible de progresser indéfiniment?
Nous avons produit un peu plus de 30.000 montres en 2011…. La clientèle du haut de gamme est très sensible à l'exclusivité et notre travail est de bien la gérer. La limite naturelle est fixée par la possibilité de vente au client final.
Et après?
Après, l'évolution du chiffre d'affaires peut aussi se faire à travers l'augmentation du prix moyen et la consolidation au niveau du retail en direct. Quoi qu'il en soit, se projeter au-delà de cinq ans est prématuré.
A plus court terme, qu'en est-il des perspectives 2012?
Sur le début de l'année, nous enregistrons une progression importante par rapport à 2011, d'environ 20%. Mais nous restons vigilants sur la seconde partie de l'année.
Qu'en est-il d'un possible ralentissement en Chine?
La force de Hublot est d'être assez bien réparti partout dans le monde. Nous devons préserver cet équilibre qui est sain pour l'entreprise. Je ne redoute pas un possible ralentissement en Chine car nous n'y sommes pas surexposés Nous maintiendrons de toutes façons les investissements prévus.
