Interview Bastien Buss
La récession économique et son impact massif sur les ventes horlogères a mis en exergue l'absence souvent totale de solidarité ou de collaboration entre les marques et leurs fournisseurs. Du jour au lendemain, certains horlogers étaient aux abonnés absents, ne donnant plus de nouvelles ou d'informations à leur réseau de sous-traitants, annulant la totalité de leurs commandes sans donner aucune visibilité, à court comme à moyen terme. De leur côté, les fournisseurs peinent à se regrouper, afin de mutualiser les risques et de se partager éventuellement une partie des commandes. La situation de certains sous-traitants est devenue des plus délicates. Car la branche est parvenue au paradoxe suivant: tandis que de rares entreprises accumulent à nouveau les heures supplémentaires pour honorer des commandes (ponctuelles), d'autres affichent toujours un carnet de commandes désespérément vide. Ou ne se font pas payer, à l'instar de BNB Concept. Alors que les salons horlogers genevois battent leur plein, Jean-Daniel Pasche, président de la Fédération de l'industrie horlogère suisse (FH) fait le point sur la question. Pour lui, il est impossible «d'ordonner ou fédérer les comportements » en la matière.
Pourquoi n'y a-t-il pas de filière organisée dans l'horlogerie, comme il en existe dans l'aéronautique, la métallurgie ou la chimie?
Les relations entre marques et fournisseurs relèvent d'une structure horizontale, dans laquelle chacun est indépendant et les relations sont contractuelles, ou alors d'une structure verticale (le fournisseur est intégré).
Est-ce que la situation est vraiment différente dans les autres secteurs?
Il ne me semble pas que les fournisseurs indépendants de ces autres secteurs bénéficient d'une situation plus forte ou plus enviable que ceux de l'horlogerie.
Certains horlogers acquièrent leurs fournisseurs. Mais la crise a montré les limites de cette approche. Votre avis?
Le rachat a pour but d'apporter une plus grande maîtrise dans les processus de production. C'est une démarche compréhensible, même si elle ne met pas forcément à l'abri des crises, car il y a d'autres facteurs qui entrent en ligne de compte, comme le positionnement dans le marché, la répartition géographique, la maîtrise de la distribution, etc.
Une sorte de mutualisation ne permettrait-elle pas de lisser dans une certaine mesure les risques de fluctuations des commandes?
Je ne vois guère comment une entente au sein de la branche, qui devrait d'ailleurs se conformer au droit des cartels, éviterait les fluctuations. Ces dernières dépendent en grande partie du climat de consommation et du sens de l'anticipation des acteurs horlogers face, justement, au comportement du marché. Rien ne remplace le dialogue et l'échange d'expériences entre acteurs des chaînes de production et de distribution pour amortir ces fluctuations. Une autre question est de savoir si ces échanges ont lieu ou non dans la pratique.
Ne faudrait-il pas mettre en place un lieu de réflexion sur les stratégies à mettre en oeuvre sur le long terme?
A la fin des années trente, l'horlogerie a mis en place des stratégies de branche. Tout d'abord sous l'impulsion des associations horlogères, dont la FH, et, ensuite, même sous celle de la Confédération, par le biais du contrôle des prix ainsi que des exportations et des importations d'ébauches, etc. Ce cartel a certainement permis à notre branche de sortir de la crise mais il s'est aussi assez vite avéré qu'il constituait un carcan trop rigide. D'où son démantèlement par étapes dès les années cinquante.
Il n'y a donc pas de solution toute faite?
Bien évidemment, chaque entreprise doit mener des réflexions sur le long terme et je pense que les entreprises qui ont du succès en sont la preuve. Ce qui fait la force de l'horlogerie suisse, c'est la diversité de ces stratégies, car je ne pense pas qu'il n'y ait qu'une seule façon de réussir dans notre branche. Ainsi, je ne crois guère à la prééminence d'un seul type de stratégie fédérée. En outre, il est toujours possible de chercher des appuis et des compétences pour mettre en place ses stratégies.
Comment constituer une filière forte?
La filière relève des relations entre les acteurs et des interactions qui en découlent. Je ne pense pas qu'on puisse ordonner ou fédérer des comportements dans ce domaine, mis à part le cadre légal.
