L'Agefi - 29 mars 2011
Propos recueillis par Stéphane Gachet
L'horlogerie (et la joaillerie) fait partie des objectifs stratégiques du groupe Hermès. Avec l'intention d'assurer une croissance supérieure à l'ensemble du groupe. Ce fut le cas en 2010, avec une progression de plus de 23% pour les spécialités horlogères, contre près de 19% au niveau du groupe. A terme, il s'agit de rééquilibrer un mix-métiers aujourd'hui très concentré sur la maroquinerie, qui représente la moitié des activités.
Guillaume de Seynes, membre de la famille fondatrice, était quelques jours à Bâle, pour défendre des produits qu'il connaît bien. Il a pris la direction des activités horlogères en 1997, une vingtaine d'années après la relance de l'activité par Jean-Louis Dumas. Avant de se retirer de l'opérationnel en 2005. Une époque qui correspond à la mise en place d'un véritable programme horloger traditionnel, avec un axe clair vers un programme plus mécanique et plus masculin, histoire de rééquilibrer une activité jusqu'alors focalisée sur le quartz et les modèles féminins.
Entre temps, Hermès a pris une participation (25%) dans la manufacture Vaucher, à Fleurier (au coeur du pôle horloger de la fondation de famille Sandoz). Une équipe managériale proche de l'industrie a également été mise en place. Une sorte de professionnalisation, dont l'élément le plus repérable est Luc Perramond, qui restera à jamais associé à la relance de Tag Heuer, jusqu'à la vente à LVMH, en 1999. Guillaume de Seynes conserve une grande proximité avec l'activité, qu'il continue de présider. Il décrit la situation actuelle du pôle horloger. Il revient également sur le dossier LVMH, dont la prise de position a forcé l'actionnariat familial à réagir. Rencontre sur le célèbre stand orange de Baselworld.
Stéphane Gachet: Commençons par l'incontournable. Quelle est votre position face à l'entrée de LVMH sur le titre Hermès?
Guillaume de Seynes: Je suis en accord avec ce qui a été dit par Patrick Thomas (à la tête du groupe, ndlr) l'initiative n'est pas amicale, nous ne l'avons pas souhaitée. Mais c'est une réalité, LVMH est actionnaire de Hermès, même si une vingtaine de pour-cent ne donne aucun pouvoir. La famille tente toujours de protéger sa position en créant une holding avec plus de 50% du capital-actions.
Nicolas Puech, membre de la famille s'est publiquement désolidarisé de cette holding. Est-ce le début d'une division?
L'intervention de Nicolas Puech dans la presse française est une prise de position personnelle qui ne remet rien en cause. Les actionnaires familiaux sont aujourd'hui regroupés dans une société en commandite par actions, Emile Hermès Sàrl. Nicolas Puech n'est pas partenaire de cette société, il n'en a jamais fait partie. L'important est que tous les membres de la famille conservent la volonté de continuer. Les actionnaires familiaux ont d'ailleurs apporté leurs titres à la holding.
Le projet de holding n'a pourtant toujours pas abouti.
La holding va se faire. Nous avons reçu l'agrément de l'autorité de surveillance des marchés, l'AMF, qui nous a accordé le droit de regrouper plus de 50% des titres sans l'obligation de lancer une OPA.
Il reste toujours des recours.
Deux recours ont été déposés contre la décision de l'AMF. L'un par un actionnaire individuel, l'autre au nom de la défense des actionnaires minoritaires. Nous devrions avoir des nouvelles dans le courant du mois de juin.
La famille détient plus de 73% du groupe (y compris la position de Nicolas Puech). Pourquoi ne pas considérer un going private?
Nous n'avons pas pris en compte cette option. La cotation nous donne une certaine respiration.
La cotation, en 1993, correspondait déjà à un problème d'actionnariat.
A l'époque, nous avions clairement besoin de liquidité pour répondre aux exigences de certains actionnaires familiaux.
Vous ne vous êtes jamais vraiment servi de la cotation pour financer votre croissance.
Hermès reste sur une logique d'autofinancement du développement.
Nicolas Puech a aussi évoqué la possibilité de collaborer avec LVMH. Qu'en pensez-vous?
Les synergies n'existent pas. Nous avons notre propre modèle, notre propre culture. Quant à l'idée de discuter ensemble d'éventuels emplacements, nous le faisons déjà si la question se présente.
Revenons à Bâle. Vous avez longtemps dirigé le pôle horloger de Hermès, jusqu'à la décision d'en faire un moteur de croissance.
Notre indépendance nous oblige à consolider nos métiers pour les générations futures. Pour l'instant, nous sommes très focalisés sur la maroquinerie, qui représente 50% de nos activités. C'est un peu écrasant et déséquilibré. Nous avons identifié des secteurs ayant un potentiel de croissance supérieur, dont l'horlogerie, également la joaillerie, afin de rééquilibrer notre mix métiers.
L'horlogerie représente aujourd'hui près de 6% de votre chiffre d'affaires. Quel est l'objectif?
Dans un mix idéal, la maroquinerie compte pour quelque 40%, la mode et les accessoires environ 25%, la soie 15% et horlogerie-bijouterie 10%.
Sur quel horizon temps vous êtes-vous fixé?
Ce que je peux dire, c'est que l'horlogerie connait déjà une croissance plus forte que le groupe. Malgré la crise et des retards sur certains produits, 2010 a été une belle année. L'horlogerie a réalisé +23%, pour 19,5% de croissance au niveau du groupe.
Comment se présente 2011?
Nous restons sur une tendance similaire sur le début de l'année.
On attendait cette année la présentation de votre premier mouvement manufacture. Ce n'est pas le cas.
Le projet mené avec la manufacture Vaucher à Fleurier exige plus de délai. Nous présenterons notre mouvement maison à Baselworld 2012.
