L'Agefi - 27 janvier 2011
Propos recueillis par Stéphane Gachet
François-Paul Journe fait partie des rares horlogers créateurs indépendants qui ont survécus à la construction d'une marque éponyme. Un résultat que l'intéressé attribue à une gestion concertée de la croissance et à une structure de capital stable et exempte de pure logique d'investisseur. La maison, basée au centre de Genève, a toujours fonctionné sur le mode autofinancement. Une affaire de bon sens pour François- Paul Journe, qui a ainsi traversé la crise sans véritable casse. Il dirige aujourd'hui une entreprise de près de 140 collaborateurs, répartis entre les manufactures de Genève, l'atelier des boîtiers de Paris (le seul hors de Suisse), les filiales et les boutiques en propre. La maison fabrique moins d'un millier de pièces par année et compte près de 40 points de vente dans le monde et 6 boutiques en nom propre.
Les années de crise, 2009 et 2010, ont accéléré certains changements de fond. En particulier sur le terrain de la distribution, qui est toujours en cours de requalification. La maison vient de reprendre la totalité des Cadraniers de Genève, une filiale jusqu'alors tenue à parts égales avec Harry Winston. François- Paul Journe décrit une année 2011 marquée par l'affirmation de certaines options stratégiques: augmenter la part des ventes réalisées en direct et imposer une tarification flottante, ajustée sur la valeur du franc. Une affaire de bon sens.
Stéphane Gachet: Les groupes projettent des croissances phénoménales pour 2011. Comment voyez-vous l'exercice?
François-Paul Journe: Nous percevons des signaux positifs depuis quelques mois. Mais il est toujours difficile de faire des projections. En particulier, nous sommes pénalisés par la force du franc.
Le franc lourd n'est donc pas qu'un sujet de débat. Comment avez-vous réagi?
Nous avons adopté une tarification flottante, ajustée au franc.
Quelle est la réaction?
Nous avons introduit cette mesure le premier janvier. La réaction n'est pas mauvaise. Nous ne pouvions quoi qu'il en soit pas continuer avec des différentiels aussi importants, de près de 15% sur la zone dollar et près de 20% sur la zone euro.
S'agit-il d'une mesure non conventionnelle?
Nous pratiquions déjà de la sorte en 1999-2000, où nous facturions tout en francs. Après nous avons commencé à travailler en dollar, puis en euro et en yen.
Cela permettra-t-il de combler le retard des années 2009-2010?
Nous avons traversé près de trois ans sans croissance, en termes de volume. En termes de valeur, nous enregistrons une baisse d'environ 25% sur 2009 et 2010. Nous allons certainement retrouver un niveau important cette année, mais sur une base psychologique très différente de la situation d'avant crise.
C'est-à-dire?
L'enthousiasme pour la nouveauté n'est plus le même. Les marques sans notoriété auront beaucoup de mal.
Votre marque fait partie des noms établis. Considérez-vous cette décantation comme un appel d'air?
Cela ne change pas grand-chose pour nous. Je continue de viser une croissance modérée. 2011 sera surtout une année de confirmation de nos orientations: travailler de plus en plus à travers notre propre réseau de boutiques et continuer de sélectionner les meilleurs détaillants.
Comment définissez-vous la croissance modérée?
Il faut maintenir une croissance proportionnelle à la marge bénéficiaire. En période de haute conjoncture, une progression de 20% par année reste par conséquent absorbable. Pour faire plus, il faut s'endetter, ce qui est toujours dangereux.
Vous avez pourtant continué d'investir en basse conjoncture.
La marge bénéficiaire reste la même. Nous avons toujours réparti les investissements, entre les capacités de productions et le réseau de boutiques.
L'autre grande orientation se joue du côté de la distribution. A quoi faut-il s'attendre en 2011?
Nous allons encore réduire le nombre de points de vente. Aujourd'hui, nous fonctionnons avec 42 représentations, boutiques en propre comprises. A terme, nous pourrions nous contenter de 25 points de vente en tout. Le quota idéal étant 15 détaillants et 10 boutiques.
Qu'en est-il de la répartition des ventes?
Nous réalisons la moitié des ventes hors détaillants. Nous dépasserons cet équilibre cette année.
Il faut donc s'attendre à l'ouverture de nouvelles boutiques en propre. N'est-ce pas en même temps une prise de risque importante?
C'est une chance plus qu'un risque. Les boutiques qui étaient installées avant la crise affichent des chiffres d'affaires inchangés. Même si la valeur moyenne des pièces a baissé, le volume a augmenté.
Vous avez commencé assez tôt à ouvrir des boutiques. Quelle était la motivation?
Nous avons ouvert un point de vente à chaque fois que nous avons été malheureux. Nous avons commencé en 2003 à Tokyo, parce que la manière de travailler, essentiellement à travers les department stores, ne me convenait pas. A Hong Kong, c'est la situation générale, incontrôlable notamment en matière de ventes discount, qui a motivé l'ouverture d'une boutique, en 2006. Pareil à Genève, Paris, Pékin et New York: tout le réseau s'est mis en place par nécessité.
N'est-ce pas une position délicate en temps de crise?
Au contraire. Pendant la crise, cela nous a protégé. Les ventes sont restées stables dans nos boutiques. Nous avons pu faire face à l'avalanche de discount. C'est déterminant de contrôler le produit dans de telle période. L'effet sur la visibilité et la notoriété est majeure. Dès le début de la crise, les boutiques nous ont permis de compter parmi les valeurs sûres et de capter une clientèle toujours présente, mais fuyant l'extravagance. Nous avons également maintenu notre niveau de notoriété en arrêtant de livrer certaines places, comme Singapour, trop incontrôlables. Quand nous avons ouvert la boutique de Paris à l'automne 2008, juste avant le crash. C'était un risque. Aujourd'hui, cette position paraît logique.
L'impact principal de la crise semble se lire en premier lieu dans la distribution. Confirmez-vous?
Toutes les marques sans exception ont pris la mesure des rapports de confiance avec leurs détaillants. A contrario, les marques ont aussi mis sous pression les détaillants, qui ont fini par être paralysés.
L'autre impact direct a été un report sur les segments moins élevés.
La clientèle s'est reportée sur des produits plus attractifs. Le recul des ventes se mesure surtout sur les objets exceptionnels, à 60.000 francs et plus.
Vous venez de reprendre la totalité des Cadraniers, à Genève. Est-ce un point stratégique?
Absolument. Le cadran, c'est le visage de la montre. La sous-traitance est souvent problématique dans ce domaine, notamment au niveau de la R&D, qu'il est difficile de conserver exclusive et confidentielle. Nous maîtrisons l'entier de la montre en interne (hormis les classiques : rubis, verre, ressorts, spiral, ndlr). Je ne conçois pas une autre manière d'être exclusif. Concernant les Cadraniers de Genève, nous sommes partenaires depuis plus de dix ans. Nous étions deux actionnaires encore en place avec Harry Winston, possédant chacun 50%,. Le moment était venu que l'un des deux se retire. Ce rachat a pour but de préserver la qualité de la production ainsi que la stratégie développée pour le long terme et garantit la continuité du service à tous ses clients, comme par le passé. La société Cadraniers de Genève située au Grand Lancy, est composée de 20 collaborateurs spécialisés détenant plus de 15 métiers différents.
