L'Agefi - 16 décembre 2010
Propos recueillis par Stéphane Gachet
Miguel Rodriguez a construit sa présence dans le secteur horloger de manière très discrète et très progressive. Il est aujourd'hui propriétaire du groupe Festina. Une véritable exception: dans un paysage dominé par une foultitude de marques dépendantes d'une source quasiment unique d'approvisionnement (Swatch Group), Festina se présente comme le seul opérateur universel. Un terme qui n'est pas galvaudé, s'agissant du seul groupe, hors Swatch, possédant un outil industriel complet, jusqu'aux sacro-saints assortiments (spiral et balancier). Des composants clés, que personne n'a pris le risque de produire à l'échelle industrielle, hors Swatch Group.
L'acquisition de la totalité de la manufacture Soprod (reprise au chinois Peace Mark en octobre 2008) a donné sa vraie visibilité au groupe. Festina apparaît depuis inlassablement comme «l'alternative à Swatch Group». L'appellation fait poliment sourire Miguel Rodriguez. A plus d'un titre. Premièrement parce que l'avance prise en son temps par Nicolas Hayek, en termes de positionnement prix et de service au secteur, ne sera jamais rattrapée. Surtout parce qu'il ne fait aucun sens de se profiler en concurrent du leader biennois. Il ne s'agit pas non plus d'être complémentaire, même si l'objectif déclaré reste d'occuper une position de partenaire privilégié pour certaines marques tierces (en plus des labels in house).
On repère d'ailleurs une culture commune entre Miguel Rodriguez et la famille Hayek. Une culture construite sur la prise de risque et l'indépendance financière. Une culture également exempte d'ostentation, une particularité très repérable et repérée dans le milieu. Une même manière aussi d'épingler le manque d'engagement d'un secteur qui préfère le prestige des marques et le confort des marges immédiates à l'indépendance industrielle, forcément hyper-mobilisatrice en termes d'investissements. A contrario, le propriétaire de Festina n'a jamais reculé devant cette responsabilité, portée en véritable pilier stratégique.
Le sérail connait l'importance de ce que Miguel Rodriguez a construit en un quart de siècle. L'entrepreneur reste pourtant parfaitement inconnu du grand public. On ne connait rien ou presque de son style de management, qu'il exerce en tant que président du groupe, laconiquement décrit sur le mode «intuition et pragmatisme ». Ses apparitions dans les médias sont rarissimes, mais son approche est simple, naturelle, sans fard. A l'image de son parcours professionnel, qu'il débute comme mécanicien dans les Ateliers des Charmilles, à Genève.
Stéphane Gachet: On présente souvent votre groupe comme une alternative à Swatch Group en termes d'approvisionnement du marché. Comment voyez-vous votre position?
Miguel Rodriguez: Ce n'est guère possible vu l'importance du Swatch Group par rapport à notre groupe qui ne couvre que certains segments du marché.
Est-il tout de même envisageable de concurrencer un jour Swatch Group?
Industriellement, il est difficile de s'aligner sur les prix de production de Swatch Group, avec des machines amorties depuis très longtemps. Ceci nous oblige à nous positionner un peu plus haut de gamme.
Comment justifier un prix supérieur? En profitant de l'effet de pénurie chronique?
L'argument déterminant reste la différentiation: nous ne nous contentons pas de fournir des copies de mouvements ETA. Les marques qui nous font confiance se différencient de la concurrence par des mouvements différents.
Le secteur a réagi très vivement lorsqu'ETA (Swatch Group) a relevé le prix de ses mouvements de plus de 10% en 2009. Comment l'avez-vous perçu?
Etant donné sa position, Swatch Group est très observé, en particulier par la Commission de la concurrence. Tout le monde a pensé que l'augmentation était exagérée. Je ne pense pas que ce soit le cas. En revanche, ce qui est choquant, c'est que certaines marques haut de gamme utilisent des mouvements courants, relativement bon marché, sur des montres qui se vendent très cher. Au niveau du groupe, une hausse des prix nous aide à être plus concurrentiels et donc nous permet d'intéresser certaines marques tierces.
Pourquoi avoir pris le risque industriel maximal en visant la verticalisation intégrale?
J'ai commencé à construire un groupe complet parce que c'est la seule approche qui m'apparaît légitime. Il est important de tout contrôler, les marques et l'appareil de production. Je n'ai jamais compris, depuis plus de 25 ans que je suis dans la branche, pourquoi personne ne s'est regroupé pour construire un outil en commun, à part bien sûr les grandes manufactures telles Rolex, Patek, etc. Le secteur continue de s'approvisionner en quelque sorte à une source unique. C'est une situation anormale. Aucune autre industrie ne pratique ainsi.
Mettre sur pied un tel outil reste une complication financière et industrielle importante.
Je pense surtout que c'est une commodité de ne pas le faire. Tous les groupes ont investis sur les marques, mais très peu sur l'outil industriel.
Comment expliquer que le secteur n'ait jamais réagi à cette situation anormale, telle que vous la décrivez?
L'approche reste très audacieuse. Le secteur est sans doute encore marqué par le traumatisme de la crise horlogère des années 1970.
Pensez-vous que cela résulte aussi d'une trop grande aversion au risque de la part des investisseurs?
Je sais juste que je n'aurais jamais pu construire le groupe si je ne l'avais pas entièrement autofinancé. L'objectif qui se construit sur le long terme est basé sur le capital humain, le savoir-faire. Le risque industriel est incompatible avec une approche financière de type spéculatif.
Axe de différenciation majeur
Quelle est votre stratégie en termes de services aux marques tierces?
Comme exprimé précédemment, nous apportons au marché, et donc aux marques, une alternative. De notre côté, nous utilisons cette source à environ 10%.
Quel est le niveau actuel de votre production de mouvements mécaniques?
Nous sommes aujourd'hui à 80.000 mouvements. Nous devrions monter à 130.000 l'année prochaine.
Est-ce suffisant pour rentabiliser les investissements?
La limite inférieure pour une grande série rentable est à 150.000 pièces. C'est le seuil pour amortir le coût de fabrication, mais pas l'amortissement industriel. L'objectif à terme est de monter à 300.000 unités.
Aurez-vous la capacité d'absorber cette production avec vos deux marques de montres mécaniques haut de gamme (Leroy et Perrelet)?
Nos marques actuelles n'ont pas ce potentiel.
Il faut donc s'attendre à des acquisitions de marques?
Ce n'est pas exclu.
Vous avez construit le groupe Festina d'une manière tout à fait inhabituel, avec des marques d'entrée de gamme, segment réputé difficile, où personne ne se risque en Suisse à part Swatch Group. Pourquoi ce choix?
Au contraire, la stratégie est très logique. C'est avec les volumes que l'on finance le haut de gamme. L'entrée de gamme est indispensable.
Fin 2008, vous avez réalisé une avancée déterminante en reprenant la totalité de la holding SFT, avec ses activités quartz et mécanique, dont Soprod, au groupe chinois Peace Mark. N'était-ce pas risqué de venir après un groupe asiatique?
J'étais déjà présent dans le capital. Je détenais 35% et un droit de blocage. Quand Peace Mark a fait faillite, il était naturel qu'on me propose de reprendre l'entier du capital et j'ai évité ainsi que cette société passe en mains asiatiques.
Pourquoi alors avoir pris le risque de vous associer avec un partenaire asiatique?
C'était une partie d'échec, une construction très stratégique. Je possédais à travers MHJV (Manufacture Horlogère Vallée de Joux, ndlr) l'échappement, partie essentielle du mouvement. Il ne me manquait plus qu'une entrée sur une production industrielle de mouvements complets. Peace Mark est entré chez Soprod pour acquérir le savoir-faire qui lui manquait dans le cadre de ses activités avec sa filiale Sea-Gull, le principal fabricant de mouvement mécanique en Asie. J'ai pu entrer en partenaire de force, en posant mes conditions et en veillant à ce que le savoir-faire ne parte pas en Chine.
Vous avez ensuite procédé à une restructuration massive de Soprod, en partie basée en Valais (Sion). Pour quelle raison?
L'objectif était de nous recentrer sur les activités mécanique et quartz swiss made. J'ai commencé par fermer la production de mouvements à quartz low cost en Chine. L'étape suivante a été de regrouper tout ce qui était mécanique dans l'Arc jurassien. A Sion, nous n'avons conservé que le quartz haut de gamme.
Quelles sont les prochaines étapes?
Les efforts d'industrialisation sont permanents. Nous devons développer aussi notre catalogue de mouvements, notamment avec un chronographe.
