L'Agefi - 31 mai 2010Stéphane Gachet
Les montres françaises Bell & Ross seront toujours des challengers au pays du Swiss made. La marque a pourtant réalisé l'exploit de faire référence dans l'univers en pleine croissance de l'horlogerie à référence militaire. Signes distinctifs: un cadran surdimensionné (dont le plus reconnaissable est carré), des indexes imposants, un affichage contrasté et hyper-lisible. Véritable OVNI lors du lancement de la marque, il y a quinze ans, le genre est devenu un classique qui a franchi allégrement la frontière du haut de gamme depuis la reprise de Panerai (montres de l'armée militaire italienne) par le groupe Richemont.
Chez Bell & Ross, l'inspiration est martiale, mais la marque a été construite de toutes pièces. Le nom même est un raccourci des patronymes des deux fondateurs, Bruno Belamich et Carlos Rosillo, actuel président. Le nombre de pièces produites chaque année n'est pas communiqué avec précision : «Grosso modo l'équivalent de Panerai ou Hublot.» Le positionnement prix se situe globalement en-dessous de son seul véritable concurrent direct, Panerai.
Logique pour un challenger, l'année 2009 s'est jouée sur un réseau tendu, dominé par les groupes les plus influents. Globalement, Carlos Rosillo peint tout de même un exercice «très bénéfique, sans baisse notable par rapport à 2008». Au niveau géographique, les ventes n'affichent pas un point particulièrement faible. Même les Etats-Unis ont été peu affectés, avec un recul de 10%, bien moins brutal que la chute de la demande qui y a été globalement enregistrée. «Signe que la marque a gagné des parts de marché», le président dixit, qui souligne que Bell & Ross y a multiplié ses ventes par dix en cinq ans. La société en profite pour jouer à contre-courant, en renforçant ses dépenses marketing de 20%. Résultat, un début d'année 2010 «exceptionnel» aux Etats-Unis. En février, le Français a d'ailleurs enregistré une première historique, avec une demande de réassort de plus de 1 million de dollars donnée par Tourneau.
Les autres marchés clé se sont bien comportés, notamment la France et la Grande-Bretagne en Europe. En Asie, les ventes ont augmenté à Hong Kong et Singapour. Tout reste à faire sur les marchés émergents, y compris la Chine, qui n'a pas encore été ouverte. «La marque s'adresse surtout aux marchés matures et sophistiqués.» Pour une marque modeste, la vraie difficulté se joue sur le respect des échéances financières.
Carlos Rosillo s'est imposé un régime strict en termes de dépenses et de stock. En particulier sur 2009, où les collections ont été concentrées et le nombre de références limité (la marque en compte environ 150, dont 35 de base). Pas d'impasse en revanche sur les nouveautés, qui comptent pour près du quart du chiffre d'affaires. Même topo sur les séries limitées. Les 500 pièces du modèle memento mori (tête de mort) se sont arrachées. Au final, la gestion serrée a donné du levier: «Pas de discount, pas de surstock.»
Côté production, 2009 n'a pas été marqué par le ralentissement, qui a au contraire globalement augmenté sur les références à forte rotation. «Depuis quinze ans, la difficulté n'a pas été de vendre, mais de produire. Nous avons donc légèrement surstocké, mais seulement sur les produits à longue durée de vie.» Autrement dit, retour sur les classiques (la marque en compte aussi). L'exercice 2010 reprend le même principe, «mais avec encore plus de prudence».
Particularité importante, le siège de Bell & Ross est à Paris, rue Saint Honoré, et la manufacture à La Chaux-de-Fonds. Tout l'habillement (boîte, bracelet, fermoir, etc.) est assuré par G&F Châtelain, une société en mains du groupe Chanel, lui-même actionnaire minoritaire depuis 1997 (la marque est lancée en 1994. Un défi supplémentaire pour Carlos Rosillo: «Fabriquer des pièces anticycliques (abordables, ndlr.) en Suisse.» Pour l'essentiel, la structure de la marque n'a pas évolué, les deux associés créateurs sont toujours actionnaires majoritaires. L'entreprise compte près de 50 collaborateurs en Europe et une douzaine aux Etats-Unis.
