Le nouveau pari de Christian Viros

Les montres TechnoMarine avait perdu toute visibilité. La marque refait parler d'elle, avec une relance structurée par deux maîtres en la matière. Début 2009, Christian Viros (62 ans), qui avait porté Tag Heuer jusqu'à l'acquisition par LVMH en 1999, reprenait la direction de la société en plus de son mandat de président non exécutif.

Assurant six mois de transition, jusqu'à l'arrivée de Vincent Perriard (40 ans), figure forte de la nouvelle horlogerie depuis la mutation des montres Concord (Movado). Une équipe managériale volontairement très horlogère. Avec le projet de replacer la marque genevoise sur le segment moyen de gamme de l'échiquier Swiss made. Et de construire à terme une voie de sortie pour la Financière Cronos (émanation du fonds belge Cobepa et de Credit Agricole), propriétaire de la marque.

Le prochain salon de Bâle (fin mars) se présente comme un rendez- vous stratégique: nouvelle collection, nouvelle identité, nouvelle approche marketing.

Stéphane Gachet: Le profil de Technomarine est a priori celui de la victime parfaite post-subprime. Qu'en est-il?
Christian Viros: Avant la crise, nous écoulions 110 000 pièces par an, à travers un réseau d'environ 1500 points de vente. En 2008, le chiffre d'affaires avoisinait 40 millions de dollars, avec un excédent brut d'exploitation (Ebitda) de 20%. En 2009, les ventes ont reculé de près d'un quart, mais toujours avec un Ebitda positif.
Vincent Perriard: La marque est toujours portée par des poches de reconnaissance, comme le nord de l'Amérique du Sud ou les Philippines.

Le recul n'est-il que de nature conjoncturelle?
CV. La marque est très forte aux Etats-Unis, notamment en Floride, même si  elle a beaucoup souffert. Il y a aussi des raisons internes. En particulier la rupture de vues avec le management précédent, qui m'a obligé à assurer le relais pendant six mois, jusqu'à l'arrivée de Vincent Perriard (ex- Concord, ndlr), à la mi-août. On peut vraiment parler d'aggiornamento de la vision de marque.

Cela a-t-il eu des conséquences concrètes?
CV. Oui, la confiance des banques – essentielle dans le cadre du LBO – a été renouvelée. La marque, avec sa nouvelle vision et nouvelle équipe, est dorénavant sur de bons rails.

Quel est l'objectif du propriétaire, la Financière Cronos?
CV. La volonté de l'investisseur est de sortir quand la marque sera relancée. A partir d'un chiffre d'affaire de 150 millions nous commencerons à être visibles et désirables.

Est-ce vraiment le bon moment pour relancer une marque?
VP. La fenêtre d'opportunité est bien réelle. Le segment 1000-2000 francs s'en sort clairement mieux aujourd'hui et c'est un segment qui a été délaissé depuis dix ans avec la flambée de l'horlogerie, tout le monde voulant créer des montres toujours plus chères. Après une crise économique, le consommateur veut un produit «au juste prix» avec un fort contenu émotionnel. TechnoMarine a toujours eu une position clairement hédoniste où la joie de vivre prime.
CV. Avec une bonne stratégie, une équipe professionnelle, une offre produit cohérente et une communication percutante, il est plus facile de passer de 50 millions à 150 millions de dollars que de 300 millions à 600 millions de chiffre d'affaires.

Le miracle Tag Heuer peut-il se reproduire?
CV. J'ai effectivement connu avec Tag Heuer ce passage fulgurant de l'hésitation à l'engouement. Aujourd'hui, le milieu est plus complexe et les perspectives de développement sont moins porteuses qu'il y a trente ans.

Pourquoi avoir choisi une structure managériale bicéphale?
CV. Vincent Perriard est le chef d'orchestre et je suis son exécutif dans la structure. Je suis un sounding board actif sur les grands axes – stratégie et implication financière pour la marque.

Pourquoi avoir fait le pari de monter dans une marque peu visible et critiquée?
VP. Au-delà de l'intérêt de travailler avec Christian Viros, j'ai un profond plaisir à reprendre un label qui a été malmené. Plus la marque s'est «enfermée» dans l'ombre, plus l'intérêt est grand de lui donner de la lumière! Le levier – si le travail est bien fait et qu'il est pertinent – nous permet par la suite de gagner fortement en visibilité, avec un effet de surprise par rapport à beaucoup de marques qui sont parallélisées par la crise et parfois par un positionnement et offre produit «hors propos» dans cette nouvelle configuration conjoncturelle.
CV.L'acquisition par la Financière Cronos, en 2007, a été lancée sous forme de buy in, par deux investisseurs aujourd'hui hors de l'affaire. On m'a appelé à ce momentl-à comme administrateur. Au fur et à mesure de ce mandat, j'ai compris le fort potentiel de développement de cette marque.

Depuis des mois, vous aiguillonnez l'industrie avec un projet radical. Qu'y a-t-il de vraiment neuf?
VP. Tout! La marque se réinvente: nouvelle ligne de produits, nouvelles équipes, nouveau concept de marketing (nouveau logo, nouvelle publicité), distribution améliorée. 2010 est la première étape du retour de cette marque sur le devant de la scène horlogère. 2011 en sera la deuxième avec des développements aboutis et des concepts novateurs, renouant avec l'ADN de TechnoMarine des années 90.
CV. Pour réussir, il faut une colonne vertébrale bien visible. La marque avait perdu en teneur en jouant l'opportunité commerciale. Nous avons tous une idée de ce qu'est Rolex par rapport à Chopard ou Tag Heuer. Certes, il y a aujourd'hui beaucoup de marques qui sont très généralistes et gagnent en devenant des références rassurantes sans image particulière ou point de vue fort. Pour une petite marque, il est important de se positionner de manière tranchée.

Est-il vraiment indispensable pour un challenger de cibler aussi finement?
CV. Si nous restons généralistes, nous ne décollerons jamais. La séduction est dans la disruption: il faut que la marque interpelle.

L'essentiel se joue donc sur le levier marketing?
VP. Le chantier marketing sera visible à partir de Bâle, avec un lifting complet de l'image, logo, code couleur, etc. Le projet de marque implique un travail de fond: nous révisons 115 références pour le prochain salon. Avec des équipes design reconstruites autour de nouveaux créatifs. Nous professionnalisons aussi notre réseau de distribution, via un peu de nettoyage et quelques nouveaux venus.
CV. Sans être trop technique, certaines marques d'entrée de gamme évoluent très bien. Mais le levier stratégique est dans la fabrication, avec des changements de designs fréquents et une pénétration massive des marchés. Nous, nous ne sommes pas intégrés en amont, le levier marketing est essentiel. Il ne s'agit pas ici de faire du chiffre d'affaires à tout prix, mais de construire une image de marque forte et cohérente. Le succès commercial et la réussite financière en résulteront naturellement.

L'approche est-elle la même que celle de Tag Heuer dans les années 1990?
CV. Sur les grands principes, certainement. Sur la manière de communiquer, les moyens ont changé diamétralement. Internet et le marketing viral n'existaient pas. La clé est de créer un environnement qui est cohérent avec la marque. Une des forces de Tag Heuer a été de dessiner cet univers. Nous pouvons le faire avec TechnoMarine.

Vous avez pris le pari d'une communication très orientée web. Est-ce par manque de moyens?
VP. Nous sommes surtout convaincus que le web est sous-exploité par l'horlogerie et que nous pouvons en faire le canal de prédilection.
CV. Internet constitue en effet un espace à exploiter en priorité. Nous ouvrirons la couverture médiatique au fur et à mesure de la croissance.

Qui sont les concurrents sur le créneau «hédoniste»?
VP. Quand Frank Dubarry crée la marque, il ouvre un segment qui n'existe pas. La vraie reconnaissance vient d'un métissage inédit entre le haut et le bas de gamme, entre le plastique et le diamant. Nous voulons continuer sur ce mode de rupture, tout en jouant la contraction d'univers. L'ajustement est indispensable sur notre segment, fortement attaqué au cours des cinq dernières années.

N'est-ce pas aussi une marque fashion?
VP. La marque s'est parfois positionnée sur cet univers, dans certaines campagnes annonces. Mais nous ne voulons plus de ce rapprochement. Nous sommes une marque au contenu horloger et nous allons le développer encore.
CV. Nous pouvons présenter des éléments fashion, mais nous ne sommes pas une émanation d'une marque de mode.

Comment organiser la distinction?
VP. Nous reconstruisons intégralement notre offre, avec une esthétique nouvelle et mieux cristallisée afin de pouvoir rapidement reconnecter la marque avec des territoires inoccupés.

Un goodwil très résistant

La marque reste méconnue. Comment l'expliquer?
Christian Viros. La marque a certes une notoriété modeste mais un certain goodwill existe toujours au niveau de l'industrie (points de vente, distributeurs, média).
Vincent Perriard. Si la marque a toujours été relativement méconnue de l'industrie (particulièrement en Suisse), c'est que les managers et les équipes de la marque n'étaient pas issus de l'industrie horlogère. Tout a changé depuis cinq mois avec l'arrivée et renforcement de talents, issus de différents succès horlogers de ces dernières années.

Qu'en est-il de l'évolution des ressources humaines?
VP. Nous avons engagé plus d'une dizaine de personnes au cours des six derniers mois. Nous continuons de reconstruire une partie de la distribution et des équipes, notamment en design. Dans le groupe, nous sommes aujourd'hui 75 collaborateurs, dont une vingtaine au siège à Genève.

Où se trouvent la majeure partie des collaborateurs?
CV. Essentiellement à la filiale nord américaine et au centre de développement industriel de Hong Kong.

Hong Kong?
CV. Pour certains composants, même si à terme notre évolution vers le Swiss Made sera complète.

Cela suffira-t-il pour dépasser un héritage toujours critiqué?
VP. Nous en sommes sûrs! Nous croyons qu'il existe une belle opportunité pour une marque arrivant dans la nouvelle configuration de marché (post-crise). Avec une approche claire dans une gamme de prix à fort potentiel. Un vrai leadership managérial. Une organisation repensée. Une distribution clarifiée. Une offre produit en phase avec son temps.