Particulièrement créative d'un point de vue technique, l'industrie horlogère, à l'image de tant d'autres segments d'activité, peine à innover quand il s'agit de management. Tandis qu'on laisse souvent les idées se perdre, certains osent tout de même expérimenter de nouvelles formules. L'innovation tiendrait-elle à la capacité à être différent?
Les investissements les plus lourds en recherche et développement ne garantissent pas toujours aux marques d'être les plus innovantes du marché. Aujourd'hui comme hier, l'innovation, un terme pourtant si cher aux maisons horlogères, ne dessine en effet pas uniquement les contours des avancées techniques exprimées par les garde-temps qu'elles produisent mais également une certaine capacité à concevoir la vie de l'entreprise de manière différente. Celle-ci peut relever du marketing, de la communication ou de simples mécanismes internes susceptibles d'améliorer la productivité ou de gagner du temps. Mais innover, à l'interne, c'est peut-être également savoir offrir aux salariés une marge de manoeuvre suffisante pour exprimer leurs propositions et, par conséquent, s'impliquer d'avantage dans la vie de leur entreprise.
Une question de défiance
Il semble pourtant aujourd'hui que si les collaborateurs ont des idées, ils peinent souvent à les exprimer. Témoin, un sentiment général de défiance vis à vis du manager direct et de la hiérarchie en général, confirmé récemment par une étude menée par le cabinet de placement Human Asset dont la majeure partie de l'activité se concentre sur la branche horlogère. «Innovation et management font-ils bon ménage dans l'entreprise?» - c'est le titre de l'étude - se propose de porter un regard sur ce problème. Et le constat n'est pas toujours reluisant. Sur quelque 200 personnes interrogées, plus de 43% s'attendraient à une réaction négative de la part de leur hiérarchie lors d'une démarche innovante. Et, si 67% des répondants considèrent que l'innovation fait partie des valeurs véhiculées par leur entreprise, 71% constatent qu'il n'existe pas de processus clair permettant de faire émerger, ni de favoriser l'innovation. «Nous avons pu constater un vrai problème de confiance vis-à-vis de la hiérarchie, souligne Julien Bonvin, consultant chez Human Asset. Cette dernière peut ne pas avoir mis en oeuvre de processus clair favorisant de telles démarches de la part des salariés, ce qui a souvent un effet néfaste. De la même façon, le fait de pouvoir exprimer des idées à priori innovantes sans pouvoir les mettre en oeuvre a généralement un impact négatif sur le salarié.»
Quid des solutions à un problème visiblement bien réel et qui a le plus souvent pour conséquence d'entamer sérieusement la motivation des collaborateurs. «Faire confiance et oser casser les processus établis», affirme Christophe Pigato, le directeur de Human Asset. Facile à dire, beaucoup moins à mettre en pratique. Surtout dans une industrie horlogère qui, bien que techniquement innovante, puise ses racines dans une longue tradition, et dont les différences structurelles qui caractérisent les entreprises qui la composent sont particulièrement importantes. Un gouffre sépare le système managérial d'une petite marque indépendante de 20 personnes de celui d'un groupe comme Richemont. Mais la confiance est sans doute la clé. Ainsi que la reconnaissance du droit à l'erreur. «Certaines entreprises ont instauré un système de boîte à idées avec des réunions régulières permettant à chacun de faire des propositions», commente Julien Bonvin. Et de suggérer certains points à explorer: favoriser l'échange d'idées en dehors du cadre de l'entreprise, soutenir les collaborateurs dans leurs démarches en mettant sur pied une structure, gérer les propositions innovantes de façon transparente grâce à une communication claire sur les raisons d'un refus ou d'une mise en oeuvre de l'idée…
Ecouter, rassembler, promouvoir…
Pour de nombreuses sociétés, notamment les PME, la mise en place de telles structures n'est pas une nécessité. Jean- Claude Biver, CEO de la maison Hublot, trouve même l'idée incongrue compte tenu de la taille de son entreprise qui emploie 120 personnes. «A ce niveau-là, tout se passe de manière informelle, explique-t-il. Si quelqu'un a une idée à me soumettre, il peut le faire très simplement. Diriger, c'est écouter, rassembler, susciter, promouvoir. Quand on dirige sans écouter, on crée un système de dictature. Je dirais que je suis un dictateur consensuel. Je ne dicte que quand l'équipe a trouvé un accord au préalable, je reconnais aussi le droit à l'échec. Et surtout, chez Hublot, il n'y a pas de hiérarchie verticale. Je préfère parler d'horizontalité, ce qui rend les choses beaucoup plus faciles et rapides.»
Dans les très petites sociétés, il est également très rare de trouver des structures propres à gérer ces questions. Problème de temps, problèmes de moyens… Et, surtout, nombreux sont ceux qui n'en ressentent pas le besoin.
Maximilian Büsser, fondateur de MB&F – F pour Friends – a choisi une solution radicalement différente pour contourner ce qu'il nomme «la dilution de l'enthousiasme». Inédite dans l'industrie horlogère, sa société se compose de seulement quatre employés permanents et s'adjoint les services et les compétences de partenaires externes pour la mise en oeuvre de ses projets horlogers. A la tête de ce laboratoire inventif fonctionnant en réseau avec un esprit startup, Maximilian Büsser reste convaincu que le secret de la créativité réside dans le fait que «chaque membre de l'équipe considère l'entreprise comme la sienne». Et de se réjouir des conséquences: «Je suis tous les jours époustouflé par le niveau d'énergie et d'implication que la mise en place d'une telle structure peut créer chez nos partenaires et fournisseurs! » Toujours cette même histoire de confiance qui permet d'avoir l'audace simple… d'oser.
No 18 - Automne-Hiver 2008
