Les montres Raymond Weil, à Genève Grand-Lancy, figurent parmi les rares exemples de po- sitionnement moyen de gamme (850-3500 francs) hors des groupes. La maison est indépendante, en mains des familles Weil et Bernheim. Olivier Bernheim, beau-fils du créateur de la marque en 1976, est président exécutif, entouré de ses deux fils, Elie et Pierre - également à la tête de la marque «88 rue du Rhône», lancée en été 2011. La direction évo- que une situation plutôt favora- ble sur son positionnement, avec une poursuite de la croissance à deux chiffres, volume et chiffre d’affaires, cette année. Vontobel estime les ventes à 150 millions de francs - chiffre non confirmé. Olivier Bernheim sur les paramè- tres du développement.
Stéphane Gachet: Un mois après Bâle, quel retour du marché?
Olivier Bernheim: Nous sommes en phase d’opti-misme contrôlé depuis 18 mois.
Pourquoi contrôlé?
Les paramètres économiques comportent trop d’impondérables. La manière dont les capitaux circulent, le secret bancaire, etc. Nous observons des changements de comportement, également en Chine et en Inde. L’horlogerie reste un bien superfétatoire et, de fait, on peut toujours s’interroger sur la manière dont elle sera influencée.
Nous comptons maintenir notre positionnement dans une fourchette comprise entre 850 et 3500 francs.
Dans ce cas, pourquoi optimiste?
Notre positionnement est presque acyclique. Mais cela ne nous met pas à l’abri de tous les événements. Les phénomènes monétai-res, qui continuent à avoir un impact sur marges et les prix. Notre positionnement est clair, et nous comptons le maintenir dans une fourchette comprise entre 850 et 3500 francs.
Cela signifie-t-il que les prix n’évoluent pas?
En sept ans, le prix moyen est passé de 1250 francs à 2000 francs. L’augmentation a essen- tiellement accompagné le renforcement de la valeur horlogère. Il y a sept ans, nous réalisions près de 90% de montres à quartz. Au- jourd’hui, la montre automatique concerne 40% de notre production.
Au final, vous tablez tout de même sur une croissance cette année?
Si les paramètres globaux se maintiennent, nous continuerons de bien croître cette année.
A quel rythme?
Croissance à deux chiffres, volume et chiffre d’affaires. Pour nous, c’est d’ailleurs surtout le chiffre d’affaires qui importe. A noter toutefois que l’exercice sera également influencé positivement par l’intégration de la distri-bution en Grande-Bretagne, depuis le 1 er avril.
Puisque vous évoquez ce point. Y a-t-il d’autres changements à relever dans la distribution?
Nous avons aujourd’hui quatre filiales intégrées (USA/Canada/Caraïbes, UK/Ir- lande, Inde et Autriche/Allema- gne/Espagne) Sur les autres marchés, nous passons par des distributeurs exclusifs. L’intégration n’est pas une option stratégique. Il n’y a qu’un accident ou des circonstances particulières qui pourraient la motiver. Le marché anglais a été repris en direct pour des raisons successorales chez notre distributeur. La reprise a été une décision commune.
"Avec 25% des ventes, les Etats-Unis sont notre premier débouché."
Au niveau des débouchés, les Etats-Unis sont-ils encore en tête?
Avec 25% des ventes, les Etats-Unis demeurent notre premier débouché. Mais nous nous efforçons de ne jamais être dépendants d’une région. La répartition est stable et nous continuons de répartir nos investissements de manière équilibrée. Là encore, nous adoptons un comportement acyclique. Logiquement, notre croissance est plus modeste quand l’industrie connait des périodes très fortes. En revanche, nous subissons moins l’effet de recul en cas de retournement.
Reste-t-il des zones non-couvertes?
Seul le marché japonais n’est pas couvert.
La pression des groupes sur la distribution est souvent évoquée dans le secteur. La ressentez-vous également?
Nous mesurons aussi cette pression. Elle existe, mais il s’agit toujours d’un rapport de force et les détaillants forts savent résister. Nos partenaires américains sont exemplaires de ce point de vue. J’en suis moi-même impressionné. Plus généralement, le réseau souffre surtout du contexte économique. Il a passablement souffert en 2008. Nous travaillons aujourd’hui avec 3750 détaillants et la couverture est optimale et finement sélectionnée.
L’augmentation moyenne des prix est un autre facteur de changement. Le rapport avec les détaillants a-t-il évolué en conséquence?
Comprendre la rotation de nos détaillants est devenu un travail fondamental. La rentabilité est essentielle. La proximité également: nos détaillants ont un lien presque filial avec la Marque. Le prix moyen a évolué car la Marque est devenue plus horlogère; les collections ont été enrichies de montres mécaniques à remontage automatique. Ce choix a impliqué des investissements importants pour la famille (Olivier Bernheim et ses deux fils) qui a travaillé à transmettre ce message, tout en favorisant une plus grande proximité avec les points de vente.
Qu’en est-il de l’intégration du retail?
Nous n’exploitons aucune adresse en direct car nous privilégions le soutien à nos fidèles détaillants horlogers. Les boutiques mono marque sont exclusivement tenues de manière externe et doivent être rentables. Nous en comptons 38 dans le monde - bientôt 39, avec l’ouverture à Surabaya en Indonésie à la fin du mois. La stratégie d’ouverture repose sur des décisions communes avec nos partenaires.
Au niveau de l’industrie, comment vivez-vous la pression de Swatch Group sur l’approvisionnement en mouvements mécaniques?
Nous avons toujours pu accompagner notre développement de manière confortable. Nous avons construit une structure de fournisseurs et nous n’avons jamais été bloqués par manque de composants.
40% de montres mécaniques, s’agit-il d’une étape?
Je ne pense pas que cela soit une étape ou même un objectif. A terme, je reste convaincu que la proportion va encore fortement croître. La montre est par nature le seul bijou masculin et cela passe par les produits mécaniques. C’est très clair en Inde et en Chine, par exemple, des débouchés par tendance très machistes. Nous conserverons néanmoins toujours notre vocation d’offre complète. La montre dame quartz est toujours très forte.
L’évolution entre le quartz et le mécanique reflète surtout l’évolution de la clientèle. La pondération hommes femmes se retrouve dans les rotations et dans les volumes. On ne peut pas faire évoluer une marque en étant trop rigide.
Ce n’est pas donc pas la fin du quartz?
Le quartz a été banalisé de manière outrancière, mais c’est là que se font les volumes en Suisse. Si nous voulons rester dans notre gamme de prix, nous devons faire de la montre à quartz. C’est toute notre vocation de marque formatrice qui est en jeu.
Qu’en est-il des investissements et de la stratégie industrielle?
Nous nous concentrons toujours sur les grands pôles: design, R&D, prototypage, i ndustrialisation, assemblage et qualité. Si nous maîtrisons ces domaines, nous maîtrisons tout. En termes d’intégration, nous sommes intéressés et recherchons des unités de production dans les métiers que nous avons ciblés en complément de l’existant. Toujours en gardant à l’esprit que nous n’avons aucun intérêt à industrialiser totalement. Dans notre segment l’élasticité est très limitée et, de fait, je ne crois pas à la verticalisation intégrale.
Les emplois?
Nous comptons 250 collaborateurs, pour l’essentiel dans nos filiales (une vingtaine à l’assemblage). Le plus important pour nous est d’assurer le plein emploi à l’interne et de rester équilibrés avec nos fournisseurs.
Dernière question sur le Swiss made, sur lequel vous n’apparaissez pratiquement pas. Quelle est votre position?
Notre production respecte totalement les règles qu’impose le règlement sur le Swiss Made. Le seuil de 60% me parait être un très bon compromis. Il faut faire attention à ne pas tomber dans le piège protectionniste, avec le risque au final que le label ne se retourne contre la Suisse et devienne une impasse.
