L'Agefi - 5 décembre 2011
Stéphane Gachet
Patek Philippe concentre toutes les exceptions du secteur horloger. La maison est genevoise, indépendante, et elle est en mains familiales, de la manière la plus concentrée qui soit. Deux seuls propriétaires, Thierry Stern, président, et son père, Philippe Stern, président d'honneur.
Patek tient aussi une position exclusive parmi les marques associées aux valeurs d'investissements. La marque détient le record absolu d'enchères millionnaires. Le label fait partie des rares manufactures à vocation universelle, avec l'avantage d'être le dépositaire du positionnement image le plus recherché qui soit: l'objet patrimonial par excellence, résumé par le slogan célèbre «jamais vous ne posséderez complètement une Patek Philippe».
En 2010, la maison a inauguré deux extensions, l'une sur son site de Plan-les- Ouates, avec l'ouverture d'une nouvelle aile. L'autre à La Chaux-de-Fonds, où plusieurs filiales ont été regroupées. La maison compte maintenant près de 2'000 collaborateurs dans le monde, dont près de 1'800 en Suisse, et 1'500 à Genève. La manufacture produit 45'000 montres par an, pour un chiffre d'affaires qui, selon les estimations, flirte avec le milliard de francs et un prix moyen que la direction juge supérieur au secteur. En pleine crise de 2009, la maison a réalisé son exercice record et la croissance se poursuit. Pour autant que la question se pose un jour, on pourrait estimer que la valorisation de Patek Philippe, soit quelque part comparable aux trois autres grands acteurs de l'horlogerie suisse, Richemont, Swatch Group et Rolex. Histoire d'insister sur une position sectorielle tout à fait singulière. Thierry Stern donne les premiers détails à deux mois de la fin de l'exercice en cours.
Stéphane Gachet: Comment se présente l'exercice 2011?
Thierry Stern: Notre année fiscale se termine fin janvier, mais c'est d'ores et déjà un très bon exercice, en croissance par rapport à 2010. Le plus difficile n'est pas de trouver de la clientèle, mais de produire. L'un des effets de la croissance est une augmentation de la demande sur les modèles plus compliqués.
Par exemple.
La clientèle veut investir. Nous avons beaucoup de demande sur les modèles à quantième annuel et au-delà.
Vous n'avez jamais confirmé les estimations, mais permettez la question, à quand le milliard de francs de chiffre d'affaires?
Le chiffre d'affaires n'est pas un objectif en soi. Nous devons obtenir des résultats, c'est évident. Nous sommes près de 2'000 collaborateurs dans le monde, nous devons tenir une certaine masse critique et assurer des réserves. Nous ne cherchons pas le chiffre d'affaires record. Le plus important est de bien gérer les coûts.
Qu'en est-il des marges? Sont-elles dans la moyenne sectorielle ou sont-elles supérieures?
Je ne peux pas vous répondre en termes de marges par rapport au secteur. Notre niveau de qualité et la richesse de l'offre produit incluant 200 modèles en collection courante, dont près de la moitié sont des modèles à complications, nécessitent d'importants investissements dans l'outil de production, l'innovation ou encore le service. La demande, surtout durant la dernière crise, s'est renforcée pour les modèles à plus-value technique, ce qui a signifié une légère baisse quantitative, mais une augmentation en termes de prix moyen, que nous estimons supérieure à la moyenne sectorielle.
Vous avez déjà fait allusion à un contrôle strict de la croissance, qu'est-ce que cela signifie?
Ce n'est pas notre vocation d'enregistrer une croissance de nos volumes de production. Si l'on passe la barre des 5% de progression, nous perdons en qualité.
Les volumes resteront donc toujours limités.
Nous n'avons pas fixé de croissance en termes de volumes, mais en termes de ressources humaines. En matière de production, nous sommes arrivés à 45'000 pièces par an et nous n'allons augmenter la production que de manière limitée, une limite dictée par le haut niveau de qualité que nous nous imposons.
Pas de grande annonce au niveau des engagements alors.
Nous sommes aujourd'hui presque à la taille maximum.
La croissance se joue donc sur la valeur.
C'est vrai, mais nous faisons malgré tout attention à ne pas faire que des montres à forte valeur ajoutée. Nous devons garder une présence sur tous nos segments.
Qu'en est-il de la thématique franc lourd. Etes-vous partisan du hedging?
Le hedging n'est pas une solution, les fluctuations sont trop fortes. Ce n'est d'ailleurs pas ma partie. J'ai la chance d'avoir un directeur général qui vient de la finance.
Vous vous êtes souvent exprimé sur la Chine et votre volonté de ne pas en dépendre. Est-ce une position tenable?
Nous essayons en effet de limiter toute dépendance à un seul marché et ce par la stratégie que nous avons toujours appliquée, à savoir de maintenir un équilibre de distribution mondial avec une répartition qui se situe à environ 45% en Europe, 30% en Asie et 20% aux USA. La règle de base étant de continuer à soutenir nos marchés traditionnels établis de longue date et d'avancer avec prudence sur les nouveaux marchés, mais il est vrai que la Chine est bien présente sur l'ensemble des marchés. Nous estimons que les clients chinois représentent au global entre 40 et 50% de la demande pour nos montres, un niveau de demande que nous ne pouvons pas satisfaire pour l'instant sans le faire au détriment des autres marchés et cela ne fait pas partie de nos options stratégiques.
Où en êtes-vous dans la mise en place des filiales?
Aujourd'hui, toutes nos filiales nous appartiennent. Nous couvrons le monde avec une douzaine d'entités. Il est indispensable de contrôler tous les marchés.
En 2007, vous avez entamé une refonte de votre réseau de détaillants, en supprimant passablement de points de vente.
En 2006, avant la refonte, nous étions à plus de 600 points de vente, nous en avons 460 aujourd'hui et cette tendance va continuer.
Les effets se mesurent-ils déjà?
L'ajustement était indispensable. Nous étions face à une situation particulière: nous n'avions pas assez de pièces pour fournir tout le monde. L'idéal est d'assurer un minimum de 20 à 25 montres en stock chez chaque détaillant. Pour y parvenir, nous avions deux options, soit augmenter la production, mais nous ne pouvions ni ne voulions le faire. La seule possibilité était de réduire le nombre de points de vente.
Vous n'avez jamais développé de programme de boutiques en direct, hormis les adresses historiques (Genève, Paris et Londres). Cela peut-il changer?
Nous n'avons toujours pas d'intention dans ce sens. C'est un autre métier. Je connais les marchés, mais je ne connais pas les villes ni les clients finaux. En revanche, nous continuons de développer les partenariats avec les points de vente. Nous avons été parmi les premiers à avoir des corners et des «shop in shop». Des ouvertures comme celle de Zurich (boutique sur Bahnhofstrasse gérée par le détaillant Beyer) sont une extension naturelle de ce modèle. Il existe déjà une vingtaine de boutiques monomarque Patek Philippe dans le monde.
Impossible d'esquiver la question sur l'actionnariat, que vous dites indestructible. Comment est-il construit?
Très concentré, aucun actionnaire extérieur. Nous sommes deux propriétaires, moi-même et mon père. Nous ne partageons pas les actions, y compris au sein de la famille.
Le shift vers les modèles compliqués signale-t-il un renforcement de la valeur d'investissement dont bénéficie la marque?
Dans le contexte économique actuel, c'est un effet rassurant. Mais devenir une marque d'investissement n'est pas un objectif pour nous. Au contraire, notre message est de dire: portez votre montre, elle ne perdra pas de valeur, nous serons toujours là pour garantir le service aprèsvente.
L'effet est toutefois bien réel. Les ventes aux enchères en témoignent. Quels sont les effets concrets?
Le premier effet est une concentration de la demande sur les pièces les plus rares. Avec, pour corollaire, l'insatisfaction des détaillants, puisque nous ne pouvons pas servir les quelque 400 points de vente en même temps. D'une certaine manière nous avons aussi nous-mêmes motivé cette demande, en lançant des nouveautés, dont de nombreux modèles à complications.
C'est-à-dire?
Nous avons orienté la demande vers les segments supérieurs à plus-value technique ou esthétique, comme par l'émail, la gravure ou le guillochage, pour la simple raison que nous n'avons pas la capacité de faire des grands volumes et que cela correspond aux attentes de notre clientèle.
De quels segments de prix parlons-nous?
Le segment 100'000-150'000 francs est celui qui intéresse le plus. Egalement des pièces simples avec décor émail, à environ 70'000 francs. Des modèles très rares qui peuvent facilement être revendus. Nous ne spéculons pas sur cette rareté. Au contraire, nous nous efforçons de sélectionner les acquéreurs.
Quel effet sur les segments inférieurs?
Ils bénéficient de la visibilité des segments supérieurs. Toutes nos collections se suivent, avec les mêmes exigences de qualité, des modèles classiques simples aux modèles à complications. Nous avons orienté la demande sans abandonner les segments classiques, comme la Calatrava, la Nautilus ou le modèle dame Twenty-4, la clientèle peut entrer sur tous les modèles.
La valeur d'investissement reste un élément clé dans la perception de la marque, comme cela se vérifie dans les ventes aux enchères.
Encore une fois, nous ne spéculons pas sur ce type de phénomène. L'image de marque est surtout construite sur la transmission. Nous sommes crédibles sur ce terrain, pour autant que nous ne fassions pas de faux pas.
Que pourrait être un faux pas pour Patek Philippe?
Une pièce mal conçue, par exemple. Peut-être un mauvais choix de matériaux, puisque nous sommes engagés dans l'innovation dans ce domaine, avec le silicium entre autres. Mais nous sommes très vigilants. Je préfère retarder certaines pièces quand j'en sens la nécessité. Les détaillants le comprennent très bien, même si les attentes sont toujours très fortes sur les nouveautés.
